11.14运营之光day6

作业:阅读第四章,梳理核心内容和观点

运营的一些宏观规律和逻辑

从宏观上来讲,针对特定时期的特定产品,最有价值的问题就是:当下我们应该怎么运营?从宏观的战略的角度把问题想清楚。


4.1 运营背后的客观规律:从“层次感”到“非线性”

初中级的运营人需要在实战中掌握技能,然后谈运营的策略和层次,才不会空洞,也才有机会参与搭建运营体系。反之,有了执行能力和方法,就要主动思考运营的系统,否则就会遇到瓶颈。关于跳出执行和方法,发现运营的核心逻辑,作者提供了层层递进的三个规律:(1)固守线性思维,很难做好运营(线下的生意往往很多线性思维,表现为因为企业的行为A导致顾客的购买行为B,线上产品的逻辑层次就会复杂得多,比如早期用户并不带来收入,当用户爆发性成长,产品功能稳定,才会考虑变现,这中间要经历很多个层次,这就意味着不能采用简单化线性思维做运营)。(2)一款早期产品如果迅速蹿红,流量暴涨,有可能是不懂运营的规律,很可能导致产品死亡(比如百度外卖早期盲目与美团饿了么死扛,快速拉抬流量,导致生于拉新死于留存)。(3)早期产品运营,一定要围绕“口碑”来做(作者认为早期产品不成熟,可能要限制流量的过快增长,高度重视种子用户的体验感)。


4.2 4种不同阶段的产品及其运营侧重点的差异

谈到运营的规律,搭建运营体系,首先参考两个维度:一个是产品的不同阶段;另一个是不同的产品形态。这一节作者首先分析了产品在四个阶段的运营:(1)探索期产品(对产品的生命周期要有预先规划,根据产品的特点,设定早期用户的筛选条件,在深度服务特定用户群体的过程中,让产品发展和成熟,从而能够承载一定的负荷,也就是运营在这个阶段不能拔苗助长,而要细心呵护);(2)快速增长期产品(产品摸索成熟了,竞品纷纷登场,这一时期的核心任务就是快速拉升流量,各种补贴、推广、砸硬广、活动策划、事件营销等手段跟上,以免被竞品干死);(3)成熟稳定期产品(用户分类运营,精细化运营是这个阶段的主要运营工作特征,目的是树立品牌形象,保持用户活跃度,实现商业变现);(4)衰退期产品(产品如人,有自然的生老病死,这个阶段,运营的主要工作是用户召回,尽量延缓原有系统破溃的进程,同时推出新品,老树发新枝,当然,如果陷入衰退再开发新业务一般为时已晚,这件事应该在企业鼎盛时期就要大量的去做,否则运营只是在收拾残局)


4.3 如何结合产品业务类型规划运营路径

这一节是比较混沌的内容,如何才能结合产品业务类型规划运营路径呢?首先对运营人的素质提出了很高的要求,从软技能到硬技能,从微观的琐事到宏观的视野;从运营的技巧到商业模式;从单兵作战到运营团队协作等等,都有很高的要求,否则,很难做到恰如其分的根据产品业务类型规划出运营的路径。如果说根据产品类型规划运营路径是一个局,那么,作者提出了可能的三个破局的方向:(1)商业逻辑(直接卖产品或服务、免费+增值服务、免费+流量或数据变现);(2)典型用户行为频次(用户一次性使用、用户数月或一两年使用一次、用户每周或更高频使用);(3)用户间是否通过产品结为某种关系(早期引导,打通分享场景,成熟期建立规则)。

总之,这一节被作者认为技术含金量很高,可能是源自对运营人来说,要把控这个根据产品类型做运营的局,需要三个条件:(1)比较全面的商业知识体系;(2)运营的技能和十八般武艺会或懂;(3)观察力和思考力


4.4 如何搭建一款成熟产品的运营体系

作者认为运营体系是打地基,产品发展是盖楼房,地基牢则房子坚固。搭建运营体系的维度:(1)保证基础业务的顺畅运行(顺利产品实现的流程,保证顺畅的体验);(2)尽量把产品的“开源”和“节流”变成固定动作(金句:寄希望于“一波流”式的手段保证你的用户增长,不如先好好考虑搭建起来一些稳定的用户增长路径;梳理用户流失的节点,用户访谈和数据分析找出流失的原因、定义手段减少流失、设置预警机制);(3)确保最关键用户行为的发生几率(何谓关键用户行为?就是你最想让用户为你干的事情);(4)核心用户的界定和维系机制的建立(制定规则,采取措施);(5)阶段性通过活动、事件、营销等实现用户增长(这是稳定的用户增长路径的补充手段,就像吃饭,每天三顿稳定的吃,找机会还是要搞一顿大餐的)


4.5 理解社区/社群的典型运营路径和逻辑

作者认为社区/社群运营具有独特性,其他运营都是一个中心化的机构,而社区和社群要维持生命力,可能需要去中心化。作者谈了几个重点:(1)创建和初始化(我感觉这是一个层层筛选的过程,可能刚开始建立的社区会裂变,会建立不同的标签,也有刚开始就稳定的提供知识服务、问答服务的企业辅助功能的社区,社区形态比较多样化);(2)信任感和价值确立(社群里面需要把某件事情做到极致,需要有人像雷锋一样不怕苦不怕累死扛单向付出,从而让大家信任并参与进来);(3)去中心化,社区成员之间关系网的建立(创建者的追着者众,形成多个中心点,形成价值网);(4)社区的自主“生长”(建立规则)。


4.6 2B类产品的运营逻辑与案例

4.6.1 2B类产品的运营逻辑

用2C的运营方法运营2B,可能就像拳头打在棉花上,没啥感觉。2C运营方向:一个是拉新;一个是留存,简单而清晰的路径到了2B,却不是这样,2B不是一个人,很容易陷入决策瘫痪,导致运营效率低下。比如:2C可能因为产品体验好而买单,2B可能体验好了也不会买单,可能要考虑成本低才会买单,或者使用的人没有决策权,或者为了某种原因要在多种功能和不同的使用者中间博弈,把决策旷日持久的拖延下去。2B的产品要具有品牌的势能,也就是行业影响力,并且要痛点足够的痛才能促使企业内部提高决策效率。作者认为2B运营人要么应该偏向线上的传播,要么偏重于线下的活动和销售转化方面。

4.6.1 和齐俊元聊Teambition的用户增长和运营底层逻辑

Teambition的成长来自于专注于产品的核心价值;在使用上,先是企业的小组使用,逐渐扩散,有点像病毒感染,最后一击而中;还有,它的组织架构设置合理,内部开展业务的逻辑和规则简单清晰,从而赢得高效。

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