心心念念的检修分厂
薛更生
2023年，我们迎来了中铝山西新材料、山西铝业50周年厂庆，作为一名设备战线的老兵，工作过近二十年的山西铝厂检修分厂在我心中总是萦绕着许许多多曲折跌宕而又回味无穷的记忆。
1991年调到山西铝厂时，我就进了检修分厂生产调度室工作。印象最深的，是那些老调度们面对氧化铝分厂安排的检修工作，常有一句口头禅：“没力量”，“你们怎么天天设备坏”。当时调度室一项重要的事情就是给车间压任务，使尽各种手段让车间接任务，多干活。那时的工资奖金是按级别、按标准发的，也就是常说的“干多干少一个样，干好干坏一个样”。虽然也有各种考核激励，但都是小桌上跳舞，不能出圈圈，所以大家都不想多干活。
市场经济的春风刚吹起来时，那对我们还是新生事物，社会主义市场经济，大家都不明白咋回事，所以总厂组织力量进行大张旗鼓的宣传。当时总厂党委组织部派韩俊科同志给大家讲市场经济，讲股份制，我清楚地记得两件事情。第一个，他讲上层领导特别是老同志问讲课老师，你们说股份制到底是个啥样？哪个地方搞出来了，让我们看一下呀？老师很尴尬，没有呀，拿不出来呀。第二个，他在台上讲，股份制中的总经理就是一个生产厂长，董事长才有权利，干部工人们听了都觉得不可思议，无法理解。
由于属于生产辅助单位，检修分厂首批进入改革。改革的过程其实是摸着石头过河，早期大喊解放思想，接着是奖金拉开差距，后来探索工时制，真正有力度带有革命性的改革是以吴茂森为代表的一帮三十多岁的少壮派提出了“百元产值工资含量”的考核经营方案，即各车间按完成产值每百元抽取一定量工资总额，工作性质不同，指标也不同，多干多得，上不封顶，下不保底。特别是奖金上不封顶下不保底，说起容易做起来极难，他们巧妙的让大家的底先高起来，推起来就容易多了。这个方案现在看来还不尽完善，但真正打破了大锅饭，激发了干活积极性，实现了由“要我干”到“我要干”的思想大转变。
当时有句话，硬叫人干人不干，政策调动千千万，各车间为了调动大家的积极性，在工资奖金分配上也高招叠出，有按比例分成，有奖金工资捆绑发放，新局面展现出各车间都愿意多干活，调度任务好分配，分厂修理范围明显扩大，明显感到有了改革氛围，有了竞争氛围，有了发展氛围，干部职工不再惧怕改革，不再拒绝改革，开始支持改革。
另一个对检修分厂机制变化大的是姜学海厂长，他最通俗并让我记忆深刻的一句话是，检修分厂现在是干活体制，要变成挣钱体制。执行起来就是要把以生产调度为中心的生产管理体制变成以经营计划为中心的经营管理体制。这对检修分厂全体干部职工的思想冲击非常大，原来的核心人物是会干活懂生产的的人，现在的核心人物是会揽活会算账的人。表面上看是不会干活的人会玩花的人反而得到了重用，但后来大家还是慢慢体会到了这才是真正的市场经济。
随着改革的推进，分厂成立了专门的经营计划科，组建了专门的预算员队伍，招投标班子。划小了核算单位，成立了多个专业化队伍，培养了一帮项目经理，成立了诸多项目部。蛋糕做大了，干部职工收入增加了。更重要的是盘子大了，位子多了，一大批干部成长起来了。
检修分厂另一个里程碑式的人物是李安平，他把检修分厂的各项指标推向了历史的顶峰。结合分厂实际，他提出了“以人为本、优势竞争、永不满足、敢闯一流”的治企理念，干了几件大事。一是囊括了几乎所有的氧化铝大型设备的检修与大修，如炉窑磨，风机，大型电机变压器，用他的话说就是建立了一个真正的设备三甲医院。特别是回转窑的大修，创全行业之冠，只用19.5天且一次试车成功。二是成为了80万吨氧化铝建设与28万吨电解铝建设的主力军。特别体现在承担了如高压溶出建设，电解槽制安等大量的主体工程，关键时刻不讲条件，多项尾项啃骨头工程无条件给予完善，成为建设指挥部心中的托底单位。三是抓住有利时机，勇敢地走向外部市场，当时大家有内部我们就能吃饱吃好何必自讨苦吃的思想，但他考虑企业的长远发展，给予车间站队诸多优惠政策，各个单位在外部新市场都有所建树。
我当时在检修分厂抓生产，常去兄弟单位交流学习，常常听到他们抱怨母体单位保护力度不够，收入不如母体单位，单位人员素质差云云，当时我们正是鼎盛期，对他们不思进取只知抱怨有点瞧不起，内心是微微的骄傲。我静心反思，我们发展比较好的时候，生产力一流，生产关系和谐，处在食物链顶端。现在我们感到有些吃力，是不是也应从生产力提高与生产关系改善两方面下手呢？
