上周和一个老朋友见面聊了聊，他是我的前同事，我们在一起共事大概是8年前了，那时他是某个项目的需求分析师，我是售前顾问，一起熬过夜，打过球，后来他去用友了，现在是用友某个事业部的产品总监，这次见面一方面是和老朋友叙叙旧，另外也是在产品管理、团队管理方面取取经，了解一下这种产品化程度很高的公司，产品总监都是怎么干的。
我们彼此聊天比较随意，有几个点感觉印象颇深，写下来和大家分享，下面为了写起来方便，我就称呼朋友为老陈吧。
1、团队构成，产品人员比重大
老陈所在的事业部总共有100人左右，产品、研发、解决方案三个管理单元，他管产品团队，一共7个产品，20多个产品人员，这些人包含了产品、需求以及UE/UD，研发大概50多人，从比例上来看，产品和研发的比例是1:2。
这个比例对产品化程度不是很高的公司很难理解，就拿我所在的公司来，一个50人左右的团队，产品人员大概也就5个人，而且经常是产品和项目同时负责，复用性非常高。
对用友这种产品化程度很高的公司，而且是全行业，产品的复杂性远远超出普通做项目或者是半产品化的公司，老陈给我举了个例子，他刚入职用友干的是需求分析师，做ERP相关的产品，一个看似简单的物料计量单位，为了做好产品的需求分析，往往要写几万字的需求文档，物料采购单位、库存单位、销售单位各不相同，而且通常一个物料涉及多单位，需要在不同场景下转化，所以产品化程度越高、行业越通用产品就会越复杂。
产品化化程度越高的团队，团队构成，产品人员占比越大，所以在一个100人事业部，产品团队占了四分之一也就不足为奇了。
2、全行业的产品构建策略
老陈所在的团队是做全行业的产品，烟草、白酒、快消等等，他们产品构建策略主要是2个方面：
（1）通用版本+行业插件
如果按照行业划分，每个行业一个版本，产品管理的工作量巨大，成本会非常高，而且这种模式在很多公司也在用，甚至按照行业划分了不同的产品线，这么做在早期铺市场的情况下是可行的，覆盖的行业越多，成本太高的弱点就会凸显，很难持续下去。
还有一个做法就是全行业做成一个通用的版本，这种做法的结果就是产品越来越臃肿，抽象的程度越高，用户体验就越难兼顾，最后这个重量级的通用版本很可能陷入不可维护的地步。
老陈的做法是通用版本+行业插件的方式，通用版本是全行业都适用的版本，不同行业的业务差异通过行业插件来解决，即插即用。
抽象出来的通用版本既能保证全行业通用，也不会太臃肿，不同行业的插件保留了行业特性，产品的用户体验大幅提升，这种“通用版本+行业插件”的方式就达到了成本、体验、效率三者兼顾的目标。
（2）按照客户规模划分产品
用友服务几百万的客户，这些客户有小微企业、中型企业、也有大型集团型企业，按客户规模分为以下几种产品服务：
a、Saas云服务：开个账号，按年或者按使用情况付费就行了，所有提供给用户的产品服务都在公有云上，这种服务方式主要面向小、微企业，虽然单个用户价值不高，但用户规模和频次非常高，而且成本低，利润高，市场潜力非常大。
b、产品化实施：这是比较传统的方式，产品发布后，由专门的实施团队负责具体客户的产品实施，由于产品化程度很高，基本由实施人员根据用户诉求完成安装、配置以及相关培训工作就能交付了，这种服务方式的主要客户是中型企业。
c、基于产品定制开发：这种服务方式主要面向大型集团性企业，这类企业不差钱，行业影响力巨大，提供基于产品的定制开发虽然成本高，利润低，可好处也多多，单次服务价值极高，又能借这个机会提升产品能力和行业影响力，是一举三得的事情。
3、从产品专家到管理人员
（1）机会留给有准备的人
刚来用友老陈是高级需求分析师，后来才转的产品经理，2年的时间就做到了产品专家，他的论文和答辩是一次通过的，当时他的领导说产品专家的答辩至少2次才能通过，他能一次通过专家答辩，说明他这么多年的积累很到位，准备也很充分。
成为产品产品专家后就能有用友的股票，也会成为产品总监的后备人选，尤其是在事业部最困难的时候他顶住了压力，将整个事业部产品全都做了起来，随着前两任总监的离职，老陈凭借者自己的专业能力、管理能力和对企业的忠诚度脱颖而出，成为新任产品总监。
（2）团队管理执行末位淘汰制
这件事情是最令老陈头疼的事，也就是说他带领的产品团队，每年都要淘汰掉一个人，用这种办法保持团队的活力和战斗力，淘汰的方式也很简单，就是每年年底考核打分，分数最低者被淘汰。
最难办的事情就是大家都很努力，差距不是很明显的情况，淘汰一个自己的兄弟，真得很难过，可制度就是制度，在这方面老陈他们还算厚道，被淘汰的人执行的是N+1赔偿制，不像有些公司搞些转岗、降职的方式把人恶心走。
（3）给能力强的产品专家充分授权
老陈在升产品总监之前是产品专家，现在他管理的团队中有些人以前和他同岗，管理这些人的方式就是充分授权，除了自己非常关注的任务分配，气他都由这些专家自己做主，老陈只要关注结果就行了。
专家一般会独立负责一个小组，小组的人老陈一般不会跨过这些专家直接找他们，如果有急事要直接找组里的人，也会和组长打个招呼，这样也能让这些组长感受到被尊重的感觉。
另外这些专家工资会非常高，甚至比老陈这个产品总监还高，这个其实也是一种管理手段、为了留住专业人才，作为管理人员不要怕短期自己的工资不如下属高，也不要和下属比专业能力，他们强过你，说明你招到了合适的人。
