要做管理上的变革，那么就要问几个问题，第一,人调整了没有？第二，组织调整了没有？第三，KPI调整了没有？很多企业每年讲新战略，但是从来不换人，不调组织，不调KPI，你等于没换。把这些事情做好了，管理的变革也就顺水推舟了。
不会人人都喜欢 KPI 的， KPI 又不是你的梦中情人。要让 KPI 发挥更大的效果，HR自己要做减法，要让业务部门做加法。把更多责任让业务的领导去负责，这样绩效管理才不会是空中楼阁。
指标设的好坏，当下你可能看不出来，也可能会遭到一些人的不满，但这不意味着你就要朝令夕改，好不容易出来的一个指标，要有权威性，定好了短期就不要随意修改，总是改就说明指标的适用性太差。
那些用KPI去代替日常管理的领导，他的表现就用一个字来概括：懒！KPI是从下往上的讨论，从上往下的决定。
你别妄想考核能一碗水端平，矮个里面要拔高个，高个里面还要看矮个。很多人说这很残酷，真正的残酷是你不淘汰这个“1”，就是对“2”和“7”不公平。
考核目的是什么？绝不应该是简单地根据考核的结果发奖金，而是让员工和团队进步。考核不仅要看结果，也要看过程，如果你只到了年底才考核，一年的过程不就全浪费了吗？一年只考核一次，肯定是不够。季度和月度考核都需要。
别人说：“一个公司你要什么，你就考核什么；你考核什么，你就会得到什么？”这两句话听上去很简单，但往往现实却是：你要什么，其实没有考核什么。而考核之后得到的不一定是你想要的。
结果要好，过程也要好，我们要为过程鼓掌，为结果付薪。在执行过程中也要灵活调换目标，要让大家在攻山头的整个过程充满喜悦。
。 如果设置10个指标，那每个指标的权重能放多少呢？平均放10%，好像是面面俱到，其实任何一件事都不会成为公司的重点。奖优罚劣说起来简单，做起来很不容易，如果做什么事情都很容易，那要HR做什么？
业绩是因，人是果，脱离了人和人性去做考核做激励，搞不好！
今天最好的表现是明天最低的标准。如果做不到，不幸的成为了10%的末位员工，在公司帮你改进，或者是轮岗换岗，或者培训提升，都不成功的话，那就和你说再见。
公司还小的时候，10个人都不到的团队，就别动不动上KPI，你一眼都能看到头的，员工表现一目了然，KPI 对你来说可能就是浪费时间。
如果真正地了解客户、了解市场、了解员工、了解他的执行力，那么KPI 指标设置出来的威力会很大，当然你也要做好最坏的打算，然后不断更新迭代，这样才能使 KPI 真正提升产出效率。
3人干了5人的活，拿4人的工资，高人效才有高奖励。减员增效加薪是好管理的前提，所以必须要做好激励机制，改变薪酬绩效模式，真正把员工工资加上去，将企业人力成本降下来或控制好。
