要保证领导力的效果，就必须在激励，组织和创新三者之间求平衡。
M:激励，外部反馈，二次反馈，外部激励，负反馈等。
O:组织，如果对于团队可以理解为环境和文化，也包括一些工具和流程。
I:对未来的想象。可以理解为内在的渴望，愿景。一般对应于内部驱动力。
关于“激励”，筱晓的故事:
现在的筱晓开始有自己的一些想法。昨晚睡觉前，她想要体验“解扣子”，于是请爸爸给她穿上衣服，扣上扣子。自己在那解扣子，第一遍，她没有掌握窍门，解得很慢。我提醒她，要关注洞的大小，把洞弄大，于是她很顺利就把扣子全解开了。解开后，很开心要求爸爸把衣服穿上，再扣上扣子，用很快的速度，把扣子全部解开。再次要求穿衣服，扣扣子。爸爸继续满足，于是她用更快的速度搞定，掌握了这项技能。我说，哇！恭喜你学习了解扣子的新技能哦，妈妈给你点赞！然后，她开心的睡觉了。
关于“组织”，系统里，一方面是“关系的质量”，一方面是“信息流通的顺畅度”。
关于“创新”，关键字是:倾听，碰撞，接纳，自在，自由，愉快，轻松和多视角
对所有一直成功的技术领导来说，赋予其他人更多能力的办法，都是通过他们对创新的重视，以及对精益求精做事情的重视。
如果我们仔细观察强调创新的技术领导，就会发现他们都关注以下三个方面:
- 理解问题
- 管理思维
- 保证质量
举一个团队的例子:
Q3我们迎来团队的一个进化拐点，目标是期望团队可以再往前迈进一大步。于是和大家一起定下一个目标:“打造能放心地做更多事情的团队”。其中一个KR是“一次性把事情做对”。这部分属于在理解问题和目标的基础上定出来的策略。
I:创新行的引入了“信心指数”，收集大家在日常每一个处理的需求或故障的信心指数。希望借此来达成，培育“一次性把事情做好”的团队文化。
O:与团队打成共识，建立起信心指数的填写规则。
M:邀请度量小组将信心指数做到度量系统中，团队随时可以看到每个人的，团队整体的信心指数状况，也用于快速识别团队风险。
另一个反面教材:
17年质量改进失败的原因，如果用上述模型进行分钟，就能知道是有问题的。
- 对问题的理解不够深，没有看见所有改进背后的根本问题是人对业务和代码的不熟悉。一直没有正视这个问题，也没有有针对性的持续性投入。
- 解决问题创新性不够:要么沿用过去以为有效的成功经验，要么跟着领域的套路走。没有找到一套适合这个问题的有效解决方案。
- 期间也尝试过和大家一起制定改进措施，但雷声大，雨点小，制定措施时，满怀信心，落实的时候，措施未能有效、及时的执行。执行后也未及时进行回顾和总结，反思已有措施有效性并持续调整。
