第二章. 新企业如何分配持股比例

涉及到股权架构的基本原则，主要有5点。

公平----贡献和股比要有正向相关。所以对于CEO来说，你需要清晰知道每个人每个岗位在各个阶段的不同，对于贡献和股权架构设置也就不能一刀切。

效率----主要有三个方面的考量。首先是资源，甚至是融资；其次是这个架构要便于公司治理，特别是涉及一些重大决策的时候。最后，这个股权分配架构需要考虑决策，就是要有一个老大，能让任何事情决策更加高效。

控制----便于创始团队对公司的控制。

有利于资本运作----这个主要涉及两个层面：融资和挂牌IPO。

避免均等----很简单，避免55开，或者333之类的，这种结构非常糟糕。

下面就是一个标准的企业股权架构图：

而宗毅的芬尼裂变公司时，母公司基本都占据50%左右的股份控股，这点与上面的标准股权架构图相符，有意思的是剩下的50%股份的分配和由此产生的分配方式。

每一次裂变创业时，母公司的初期控股权是不可动摇的！

这一点无论是从出资额还是控制权，或者是母公司的天使客户地位，都是不可动摇的。作为法人主体，母公司可能会有多个股东，所以同时也是一个自然人集合体。

为什么母公司要持有50％的股权？宗毅的观点是：首先，这能确保最大程度上由母公司来承担风险，新公司的运营资金有相当—部分是芬尼内部普通职工用家庭积蓄投资持股，危难时，公司可以出来负责；其次，在财务层面，如果以后企业并购重组，或上市融资，企业的股权结构应该有所侧重。毕竟投资人很多时候要看到有明显的大股东才会对投资的企业有安全感。

除了母公司这50%的股份之外，其余50%的股份分配其实是裂变企业的裂变机制催生出来的。首先，如果项目不被看好，这部分股份想分配给谁人家还不一定愿意要，实例就是2005年芬尼第一家裂变公司诞生前，宗毅其实找的是6个人，但最后是4个人投资。

联合创始人、分公司发起人、总经理，占股15%！

这个占股15%的总经理的产生就是在激烈的竞争下脱颖而出的，股份也是要真金白银的投钱进来的，详细部分会在后面有专门的章节讲到。

设定机制，自主选择，自主投资！

作为新项目的发起人，总经理可以自主分配20%的股份，他一定希望他的团队成员能帮他独当一面，处事方式和价值观高度吻合，所以，裂变公司的执行团队将获得20%的股份。

那么，还有15%的股份怎么分配呢？

分两种情况，第一种情况是这是裂变的第一家公司，第二种情况就是这是第二家或者之后的裂变公司。

如果是裂变的第一家公司：

可以把这15%的股份分配权也给到总经理，而总经理无非就是2个分配方式：

1、增大执行团队的持股比例；

2、增大持股股东人数，给母公司其他员工持股；

如果是裂变的第二家或者之后的的公司：

那么，将这15%的股份留给第一家裂变公司的股东们。

无论怎样操作，这样都可以让之间的利益链接更加紧密。

如何让更多的基层员工参与/共享公司的发展呢？

芬尼的解决方案是给予普通员工两种投资的机会。

（1）虚拟股份

虚拟股份是对裂变创业制度的一个补充，由于新公司成立的时候，创业元老只有几个人，其他股东主要是芬尼公司原有的老员工，大部分并不在新公司工作，随着企业的发展，越来越多的员工进入新公司，但是这些新员工是没有新公司股份的，他们也需要激励，虚拟部分参与群体是入职三年以上的员工。单笔资金额最少1万元，红利来源公司按当年净利润的10％作为红利在全体持股员工中进行分配，芬尼保证最低的红利分配率为10％，根据公司盈利计算分配率，超过10％的按实际计算，不设上限。

（2）爱心基金

芬尼的爱心基金计划开始于2011年3月，主要目的是帮扶困难员工，尤其是医保不能完全覆盖的部分，同时兼顾理财。盈利来源是芬尼平台内部各个分公司拆借，以高于银行贷款利息计算报酬。收益分配原则是20％捐赠，80％向基民分红。年收益为10％。核心的原则是资助困难职工，按先基民，后职工，再社会的次序资助。

不论是裂变创业，还是虚拟股权、爱心基金，三者达到的效果都是—样的：通过盈利共享的方式绑定员工，从而增加员工的积极性。

那么，下一章我们将会详细进入裂变机制如何催生50%股份的分配。