虽然“创新”一直是企业永恒的主题，但真正意义上的“革命性创新”事实上常常是可遇不可求的事，其难度非常之大，需要天才，更需要长期专注的投入。所以我们看到很多企业通常采取的做法就是“创造性模仿”，比如说安卓模仿了ISO，某种意义上讲三星、HTC等都在模仿苹果（尤其是起初），松下却一直都是索尼的忠实“粉丝”，索尼将自己定位为“先驱者”，松下给自己的定位是“追随者”，所以索尼不断研发新产品，松下看到新产品有市场时，就马上“复制”，包括腾讯，业内多数人的的观点认为其战略核心就是“创造性模仿”。

一个比较普遍的观点认为——有才华的人都比较自负，虽然他们常常不愿承认，但常常给人类似的感觉。这一点在很多细分领域里龙头企业身上也体现得淋漓尽致——自负、轻敌、低估对手常常是这些企业一贯的态度。

半导体问世以后，钟表业界的每一个人都知道，使用半导体做动力的手表比传统上发条的手表走得更准确、更可靠，而且更便宜。瑞士钟表公司很快生产出了石英数字表。但是，由于它们在传统手表制造上投入太多，因此决定逐步推出石英数字表。它们决定在这段漫长的转型期内，将石英表的价格定得很高，使它成为昂贵的奢侈品，以便能够很好的销售他们原来生产的上发条的手表。应该说这样的想法很是“聪明”，唯一的“漏洞”是对手可能会低价推出石英表，但是他们决定“赌”一把，因为他们不相信对手有这个能力，或者速度。

“不巧”的是，日本的精工刚好看到了这个“漏洞”，并且把握住了这一机遇。日本精工株式会社原本一直是日本市场的传统手表制造商，但是当它看到这个机遇时，立即采取了创造性模仿策略，很快，他们便成功地发展了石英数字表，并使它成为业界的标准。等到瑞士钟表公司如梦初醒，为时已晚。精工表已经成为世界上最畅销的手表，并几乎将瑞士钟表公司挤出了市场。

事实上，当年TCL战胜长虹采取的也是创造性模仿战略，只是它模仿的对象是日本厦普制胜索尼、松下的战略。上世纪90年代中期，长虹彩电在国内的市场份额顶峰时占到50%，而TCL销量一直不佳。长虹因为市场份额好，实现了规模化生产，按理说这是一大优势，而TCL正是利用了这一特点。因为规模化生产，产量很大，要掉头非常难。当时来讲，彩电是一个比较成熟的技术，就是说要在技术上有大的突破，很难。这个时候，TCL利用了人们“喜新厌旧”这一特点，在彩电的外型设计上不断的推出新款式，从三、四线城市着手……

这个时候，长虹就只能眼巴巴看着，等他把“老款”的产品处理完后，也开始推出新款，TCL迅速将新款降价、打折处理，又推出另外一个款式……其战略核心就是TCL推出新款的速度非常之快，这时，反而使得长虹成了“追随者”，而且因为“船大不好调头”的缘故，节节败退。事实上，从那个时候开始，长虹就一直在走下坡路，而TCL到今天为止，在国内家电行业的影响力还不错。其实，当年TCL采取模仿厦普这一战略时，心里也是没底的，嘀咕：“变款式需要模具，一套模具就得300万人民币，万一这款卖不动呢？何况有这么多工艺师变款式吗？”但事实证明了这一策略的正确性。

随着互联网时代的到来，信息变得越来越透明，传播速度也越来越快，随之而来的一个不足就是信息的私密性会越来越差，可能你花了很大精力才得到的一个研究成果，很快就被竞争对手模仿去了，而且是创造性的模仿，更好的满足了你所培育起来的客户群，成功地把你挤掉了。所以，企业绝不能低估竞争对手的“模仿”能力。