文/曾鸣  转载自《得到》APP

《曾鸣·智能商业二十讲》是曾鸣教授对未来商业研究的二十个核心概念。它浓缩了互联网过去二十年的经验，也提出了未来商业的新框架。这套完整的理论体系包括了对未来商业全貌的总述。不仅能够帮助创业者找到创业过程中所有关键问题的方法论，也为即将参与未来商业的每个人拨开了迷雾，提供了一个思考未来的宝贵工具。

第11讲新战略—高效的反馈闭环

现在制定战略已经不是要形成一个五年、三年甚至一年的计划了， 现在战略的核心是形成vision和action之间快速有效的反馈闭环，让战略可以自我调整去发展。

快速反馈闭环

Vision就是你对未来的判断，有的时候可以翻译成远见或者是愿景。战略制定的前提是vision，是远见，是你对产业终局的判断，所以愿景很重要。越在一个大变革的时候，你越需要对未来有一个预判。重要的不是预判的结果，而是你有没有一直在做预判这个动作。因为结果是可以在这个动作中不断被调整的，但它调整的基础是什么？就是action（行动）。为什么快速行动在这个时代变得很重要？是因为你的确看不清楚未来到底是怎么样的，唯一去了解预判正确与否的方法就是去干。在干的过程中得到第一手的反馈，这个反馈要完成两个目标： 第一是帮助修正你的产业终局判断，第二个帮助修正你下一步的行为。这就是vision跟action形成的快速反馈闭环。 就是说用远见来指导下一步的行动，但是这个行动不是盲目的行动，它是有假设的，行动要形成结果来修正远见。

这个快速反馈闭环自然产生的演化就是你的实际战略。 很多人很不适应这个新的时代，传统的战略规划短路了，不再有那样一个环节，不再需要某个咨询公司给你做一个三年、五年的规划，把它锁在保险柜里，然后你每年去执行。十年前也许还可以，现在是真的完全不行了，所以重要的不再是一个写下来的计划。

第12讲新组织原则—从管理到赋能

新的战略思考方式，如果没有组织的创新是不可能落地的。什么才是互联网时代的创新组织原则和模式？最近，一些领先的互联网企业开始有了更多的经验分享，例如谷歌的CEO写了一本书，解释了谷歌内部整个的运营机制，题目就叫《重新定义公司》。Facebook也有很多这样的经验开始逐渐被大家所熟知。

虽然未来的组织会演变成怎样现在还很难看清楚，但是未来组织最重要的原则却已经越来越清楚。那就是赋能，而不再是管理或者激励，这是一个非常重要的概念，值得详细地展开讨论。互联网时代同时是一个创造力革命的时代。 创造者最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值，自激励是他们的特征。 这个和传统的体力劳动者，甚至是一般的知识劳动者都有根本的不同。他们最需要的不是激励，而是赋能，也就是提供他们能更高效创造的环境和工具。以科层制为特征、以管理为核心职能的公司面临前所未有的挑战，未来的组织最重要的职能是提高创造力成功的概率，而赋能创造者是达到这一目标的唯一方法。

赋能的三大原则

第一点，激励偏向的是事情结束之后的利益分享。而赋能强调的是激起创造者的兴趣和动力，给他合适的挑战。唯有发自内心的志趣才能激发持续的创造，命令不适用于他们。 因此组织的职能不再是分派任务和监工，而更多的是让员工的专长、兴趣和客户的问题有更好的匹配。

第二点，赋能比激励更需要依赖文化。只有文化才能让志同道合的人走到一起，创造者再也不能用传统的方法去考核、去激励，公司的文化氛围本身就是奖励。 能够和志同道合的人一起共同创造，对他们就是最好的奖励。本质上他们都是自驱动、自组织的，对文化的认同非常较真。为了享受适合自己的文化，这些创造者愿意付出、拥护、共同创造。一个和他们的价值观、使命感吻合的文化才能让他们慕名而来聚在一起，奋发进取，因而组织的核心职能将演变成文化和价值观的营造。最前沿的创新型企业都以鲜明的文化和价值观为特征。从谷歌对顶尖人才的推崇和不作恶的文化，到Facebook的极客文化和连接世界的情怀，到Uber分享经济的理念和冲击传统模式的朝气和霸气，都使他们被硅谷甚至全世界最优秀的人才趋之若鹜。

第三点，激励聚焦在个人，而赋能特别强调组织本身的设计，人和人的互动。随着互联网的发展，组织内部人和人的联系也更加紧密。新兴学科，例如复杂网络和社会物理学的研究都指出， 人和人之间互动机制的设计，对于组织的有效性可能远远大于对个体的激励。

如何运用赋能

第一，文化真的非常重要。在这个大变革的时代，你是不是相信自己的文化，甚至以布道者的心态去传播、去吸引真正志同道合的人走到一起来呢？阿里巴巴推出了合伙人制度之后效仿的人很多，但是我注意到很多东施效颦的现象。 因为合伙人制度本质是志同道合，是有相同的理想和愿景。而很多公司的合伙人制度实际上变成了利益分配的团伙，完全是南辕北辙。

第二，正是因为管理不再重要，自激励成为创造者的一个典型特征，所以找到合适的人也变得更重要。谷歌的创始人在很长时间内都坚持自己面试每一个工程师。后来公司太大，实在做不到了，他又坚持了很长一段时间审核每一个雇佣合同。合适的人进来了才能吸引合适的人，所以把工夫用在开头是非常重要的。

第三，重要的心得是，作为CEO也好、高管也好，你实际上花精力的地方会有一个很大的变化。原来公司高管大部分的精力都用在管理、盯人上。但实际上， 怎样提供一个平台，让创造者之间能够有更多的互动，甚至是跨界的交流，让整个团队产生更好的创造力，这是组织创新方面非常重要的新领域。 这需要大家花非常多的心思去探索和琢磨，也会是企业之间竞争力一个重要的分水岭。

第13讲新组织架构：人人都是合伙人

基于科层制结构的、以管理为核心的公司架构，会演变为以赋能为关键词的创新平台。 这种创新的组织架构在于提供平台，让一群创造者可以更自由地联结、更顺畅地协同、更高效地共创。

新组织架构的重要特征

互联网时代，新的组织会有三个重要的架构特征。

1. 强大的创新中后台

一个组织要求前端反应越灵活、越创新的话，越需要中后台用平台化的方法来提供支持和服务。 传统的企业的典型架构是前后台一体化的，从产品到技术、到运营，它是一个垂直整合的架构。中后台最关键的特征是什么？是透明和分享。 因为透明，每一个人都能清楚地知道其他平台参与者的工作，做了什么，怎么做的，有什么特点和结果，如何复用和修改。在这个过程中每一次创新都建基于过去许多的创新实践基础之上，而不用闭门造车，重复建设。而每一次创新又同样在中后台的平台上沉淀，智能、技术、经验、模式都以这种机制日益丰富，共同迭代。这样强大的中后台让创新的成本大大降低，效果也会大大提升，甚至是单枪匹马的创新者都可以借助平台的支持，像杠杆一样撬动起巨大的价值。

2. 自由联通、网状协同的团队结构

新组织的第二个特征是自由联通、网状协同的团队结构。 传统公司里的组织结构叫做科层制，也就是典型的自上而下的树状结构，指令层层上传下达。在新的组织里，组织架构的形象更像是一张网络，组织里的每一个点都与其他所有点实时相连接，确保任何脉动都会及时同步到整个组织中。组织与客户之间也是网状直连，来自客户的任何信号是由组织内相应的网络结构实时接收，协同决策，并给出实时的反馈。组织架构正在发生根本性的变化，从传统的组织结构入手，变成了从工作流入手，去重构整个公司内部的结构。 工作流的特征是一个任务要被完成，它需要几方来协同，信息就必须实时触达这几方，然后让相关的人做出合适的反应来把这个工作完成，再传递到下一个工作。

如果要真正解决客户实际问题的话，一定要给这些客服人员赋能，而这个赋能实现的前提条件是：第一，信息流要通畅，他们要能看到所有相关的信息；第二，整个相关的工作流，以工作流为基础的节点要透明化，他们要知道任何一个问题到底牵扯到哪几方，他们要能够找到责任方调动相应的资源去解决一个问题。

3. 在线且动态的指标矩阵

第三个重要的特征，就是要从传统的KPI管理走向一个在线动态的指标矩阵。 这一点非常重要，我们虽然讲了这么多关于赋能的美好东西，但是一个公司一方面在传递这些理念，而它的实际运营还是以传统KPI来考核、来管理、来奖励的话，人还是依然会被实际的这个激励机制所束缚。摆脱KPI的惯性制约，是组织创新非常难但是又必须跨过去的一个坎儿。 那么如果我们不管理，不靠CEO来命令的话，新的组织靠什么来运行？我们怎么知道组织是健康的？组织是往正确的方向去运行的？我们怎么让每个人之间可以真正的协同起来？领先的互联网企业经过这些年的摸索，充分地利用了技术的优势。我们看到了一些很有趣的代表未来的新方法。其中最核心的就是所谓的matrix体系，我把它翻译成指标矩阵。所谓的matrix就是用完全数据化的方式来测量、评估和监控创新。 一方面要对现有的业务实现完整的数据化，同时要用数据化的方式定义出一个企业试图优化的方向，也就是所谓的价值目标的函数。

未来的组织形态

它们很可能是志同道合、自由联结、协同共创的合伙人之间形成的智能演化生态体。

一致坚守的价值观提供了组织最基本的凝聚力和内驱力，并定义了组织创新的目标和进化的方向。强大透明的创新平台提供了协同创新的基础设施，可以让团队比较自由地重组、协作和共创，让敏捷的小前端团队能够最迅速、最有效地整合资源，撬动最大的创新价值。同时逐步沉淀创新能力，为中后台积累经验和知识，为未来的创新赋能。

动态的指标体系作为组织的智能信息系统，及时同步了组织内外的数据和信息，让整个组织和创新的每一个部分都能相互了解，共同配合，从而实现实时的全局调试和优化，确保组织和创新向着正确的方向迭代和演进。所以，我们可以看到外部的商业环境是由网络协同和智能生态来推动的，而组织内部实际上也在贯彻着同样的网络协同和数据智能的原则，做到了内外一致。

第14讲活数据：流动创造价值

大数据的标准定义是由英文的四个词组成的，对应中文的意义是大量、多样、快速、高质量。但是这四个词是在描述一个事实，描述数据之大、之快，它并不能帮助我们更好地做商业决策，到底怎么用数据？数据足够大就行了吗？活数据这个概念可能能帮助大家更好地把数据用起来。活数据还有两个概念： 第一个数据是活的，也就是说数据是在线的，可以随时被使用；第二数据必须是被活用的，也就是说数据是在不断地被消化、处理，产生增值服务，同时又产生更多的数据，形成数据回流。

活数据的特征

首先，活数据是全本记录而不是样本抽查。互联网的第一步是连接、是在线，只要你把你的业务在线了，你就会得到巨大的好处。也就是说用户的行为在互联网上都能留下清晰的印迹，而这些行为直接记录下来，就是你对这个客户全面的了解。淘宝并不需要去抽样调查，去问客户对淘宝的服务是否满意。淘宝所有的用户，他们每一天或者说他每一次上淘宝，所有的行为都会被记录下来，他们看了哪些商品，在某一个商品的详情页上停留了多久，他们最后购买了什么，这些数据都会自动地记录下来。所以活数据的一个前提是数据记录的成本大幅下降。

第二，先有数据后有洞察。我们重视的是相关性而不是因果性，而且由于数据存储和计算的成本足够低，我们可以把所有相关数据都记录下来，然后在业务的发展过程中去看哪一些数据的使用能够带来洞察，帮助我们重新去决策商业。先有数据记录，然后才有分析和洞察，最大的好处是避免了事后希望了解某些问题，然后再重新设计问卷、收集数据，这样的传统方式所带来的巨大成本。

第三，就是活用，数据一定要被活用。
数据就是决策，或者说数据智能的引擎机器要直接做决策，而不是传统的利用数据分析来支持人的决策。 只要是数据被用来支持人的决策，活数据的闭环就断线了。大家到淘宝上输入一个关键字搜寻你想要的商品，那么你会看到什么？你的第一次点击之后再给你看什么？这些其实都是机器在做的，没有任何人的干预，是数据智能的算法自动形成的，如果靠人来完成这样的决策几乎是不可能的。

数据智能的落地

要想让自己的企业智能化，有很重要的两步： 第一个，是看以前强调的你的核心业务有没有在线化；第二个，你的业务环节中间有没有任何一个环节可以被机器决策所取代，而不再是人做决定。只要这两步跑起来的，不管你企业的大小，也不管你所在的领域，你就是一个互联网时代的新物种，你就能踩上智能商业的快车，比别人要加速演化。

第15讲智能生态（上）：淘宝的演化

要理解淘宝，对于大部分的创业者来说，其实不能看今天的淘宝，今天的淘宝都是结果，而不是原因。如果想要从淘宝上得到很好的借鉴，其实要回到淘宝的创业阶段。了解当时发生了什么，是什么奠定了今天演化的基础？虽然只是短短的14年，但是因为变化这么快，很多历史今天听起来可能已经像是天方夜谭了，它背后的逻辑可能是对大部分创业者会更有帮助的地方。

淘宝的三个发展阶段：

2003年创立到2008年是第一个阶段，从社区发展成一个电商交易的平台；

2008年到2013年是第二个发展阶段，从一个简单的电商平台快速演进成一个智能生态的阶段；

第三个阶段是从2013年开始，全面向移动转型之后，带来一系列的变化，包括从去年开始推动新零售。

社区元素的基因

回到2003年的淘宝，当时是用马云的信用卡贷款，买了一个特别简单的软件，然后就开始建立一个网站跑起来的。淘宝早期核心就是一个社区，这一点很多人可能根本都没有想到。 淘宝之所以后来会演进成一个协同网络，跟起点或者说它的基因就是社区有很大的关系。

多角色的协同网络

从2003年到2008年，淘宝的增长就是网络的扩张。一方面是卖家本身人数的急剧扩张，另一方面是给卖家提供各种服务的新物种快速增加，包括我前面讲到的模特、物流服务商、客户服务商这些人。第三就是类目的增加，淘宝开始变得什么样的商品都能卖。 这恰恰是因为有各种各样的附加服务商，复杂的交易也能够在线实现了，甚至包括商品检测。这样就把整个网络打开了，我们不会想着什么都自己做，而是让不同的人参与进来，共同推动这个网络的发展。在这个意义上，我们把网络协同这个基因也开始注入进去了。

数据智能的引入

我们在2008年左右就很清楚地感觉到，类目扩张不再有作用了，浏览这个路径对于用户来说变得过于复杂。原来商品数不多的时候你就几个类目，男装、女装、儿童用品、食品什么的，点进去很简单，两三步就能找到自己要的。但当这个平台有几十万卖家和上千万种商品的时候，浏览已经是一个非常低效率的手段了。从2008年到2011年，淘宝整个的流量占比快速从类目转移到了搜索。当然淘宝能够快速完成这个搜索技术的突破，很重要的原因是在雅虎两年多的积累。我们把雅虎（中国）搜索的整个团队，200多号技术人员和产品人员全部搬到了杭州，来支撑阿里巴巴B2B和淘宝的技术升级。所以，当这个协同网络发展到一定阶段的时候，你需要数据跟智能的手段来协调这个网络非常复杂的交互关系。同样，当这么多方利益纠缠在一起的时候，如果没有一个足够智能跟自动化的利益分配机制，这个协同网络也就没有办法扩张了。非常幸运的是我们找到了效果营销竞价排名的广告模式，也就是我们前面介绍过的精准广告平台。这个把小广告主，也就是淘宝上的小卖家和淘宝搜索的流量，以及站外很多小网站的流量全都接在了一起。这样的话，淘宝卖家愿意给外面的小网站主一定的分成，只要他们带来的流量能够导致成交。

有两点是值得强调。

第一，因为今天大家太熟悉平台的概念，包括所谓淘宝这些企业的成功经验。所以，很多人上来第一句话就说我要做个平台，但实际上你摆这个平台的架子去做平台的时候，基本上都死了。

平台不是设计出来的，平台是演化出来的。给你的业务一个足够好的DNA和初始化条件，它更有可能演化成一个平台。 而不是在第一天就把一个平台ABCDE的架构都设计好，后者可能很难活下来，更不用谈未来的发展了。

第二，既然类似淘宝这样的企业在早期的发展过程中，并没有我们今天所谓讲的这些战略，为什么还要来探讨这些重要的概念？因为你回头看所有的成功企业，他们最后能走这么远都是因为暗合了这些原则。

我们今天进入了一个竞争更加激烈的阶段，如果不能有效地吸取先行者的经验和教训，把这些概念更好地运用到自己的发展当中去，你是很难参与下一个回合竞争的。

第16讲 智能生态（下）—网红协同网

先看几个简单的数字。现在淘宝上有几家顶级网红，都在争夺第一网红的位置，其中有一个网红叫雪梨，3月21日淘宝搞了一个大活动，叫新势力周，雪梨的店铺上新之后一分钟营业额就突破了1000万。

雪梨本身是个90后的温州小姑娘，非常聪明能干，她和大学室友出来开了公司，现在有400号人，在运营十多个网红，七年内的营业额就过了10亿人民币。

网红能有如此的爆炸性成长，根本原因在于对传统服装供应链的颠覆，效率得到了极大提升。 这种效率提升的背后其实就是网络协同的力量，它是典型的依赖于面的支撑而高速发展的线。网红电商是非常创新的线，他们的成功来源于充分利用了现在多样的面能提供的不同价值。

网红充分地利用了三个不同类型的平台级服务。 一个是淘宝的电商平台，一个是各类社交媒体的平台，典型的如微博和微信，也包括很多新的直播平台，最后是生产和供应链平台。

网红的成功，来源于在三个不同的面都得到了指数级增长的资源支持。在淘宝上，网红跟以前的淘品牌很像，可以通过店铺工具和系统接触并且迎接海量的用户。因为淘宝能够承受巨大用户流量的流入，网红才能完成他们最擅长的饥饿营销、预售抢货的模式，事先预告一个上新时间，款式事前披露，让粉丝们等待上新，然后上来疯狂地抢夺。

网红的成功证明，随着互联网平台的进一步发展，平台跟平台之间的融合互动深化，任何一个单点突破的可能性其实是越来越大的。

第17讲三浪并发—如何做战略选择

中国不仅一直是个快速变化的市场，而且一直是个发展很不平衡的市场。 技术变革、经济结构变化带来的商业大变化，不但激烈而且迅猛，变化的周期又很短。所以经常在一个时间点出现三个发展周期的叠加。在当时那个时间点来看，三种模式都有很不错的发展，非常难判断到底什么才是未来的趋势，如何做战略选择。

如果趋势判断错了导致战略上的保守，很容易被下一浪快速淘汰。所以理解和判断我们到底在什么样的时代，面临什么样的机会，是战略决策第一步。 我把中国这个市场发展的特殊性叫做三浪叠加的时代，它把我们所面临的复杂度又上升了两个量级。

零售业的三浪叠加

2008年淘宝全年零售总额达到了999亿，当年最大的三家零售企业是国美、苏宁和百联，都是刚刚超过1000亿。如果回到2008年这个时点，把传统零售称为1.0，国美、苏宁为2.0，淘宝为3.0模式的话，当时国美、苏宁的2.0模式正如日中天，正在经历一个超高速发展的阶段。传统零售发展其实也很好，虽然淘宝已经是每年都在翻倍增长，但毕竟总量还小，而且模式依然受到很多人的质疑，认为增长随时会停滞下来。

那个时间点，对于零售来说就是个典型的三浪叠加的情况，三个模式发展都不错，都有自己的信仰者，未来到底会怎么展开，其实很不明朗。但这个时间点做的战略选择，直接决定了企业未来的命运。 短短四年后，到2012年，淘宝全年的销售就超过了1万亿，遥遥领先，而传统零售开始负增长，2.0的模式增长也开始缓慢起来了。

如果我们带着今天的理解，回到2008年，战略选择当然会很容易，可是谁也没有能预知未来水晶球。其实我们今天面临的几乎是同样的挑战，女装行业，传统的品牌例如Zara、优衣库和新兴的女装网红品牌目前各有千秋，相互学习。又如旅游行业，传统旅行社，携程、穷游等，以及新兴的个性化旅行定制平台也构成了三浪。

三种公司的战略选择

三浪叠加在中国很多产业里是非常常见的现象，我主要聚焦在智能商业的未来，主要讲的都是3.0模式的选择。在当下这个时间点，到底是选1.0、2.0还是3.0，每个人、每一个行业具体情况当然都不一样，没法给出统一的答案，这里只能分享一些决策的心得。

在任何一个时间点当你看到3.0模式出现之后，1.0模式的企业就要非常小心了， 因为发展空间看起来还在，但是很可能会突然进入断崖式的困难期。就像2012年很多的传统服装大佬依然不相信淘宝这个平台的潜力，也不认为淘品牌能够对他们形成任何威胁，但是到了2013年，很多的传统服装品牌就开始大滑坡、开始大规模关店。 对于1.0的企业来说，在看到3.0的模式之后，一定要尽早做准备，能趁大部分人没有反应过来的时候套现退出，其实已经是很好的结局了。

2.0的企业其实没什么选择，因为正是企业风头最劲的时候，虽然出现了一些未来挑战者的苗头，但绝大部分企业不会放弃看起来非常好的增长，而去做所谓的战略升级。 不过在2.0企业工作的个人，选择的空间会大一些。也许会有少量的、有眼光的人会加入3.0的创业企业，但这样的人肯定会是少数。一方面有这样眼光的人本来就不多，而且这批人的机会成本又很高，往往都已经是在行业里呼风唤雨的人，他们很难放弃原有的地位。

而3.0的创业者，如果你相信这是未来，需要做的只是勇往直前。 当然从0到0.1，到1，到10，每一个坎儿都是巨大的挑战。有一批人虽然相信3.0的未来，但或者觉得这个未来还很遥远，或者觉得2.0目前利益巨大，希望能先抓住这部分利益，再考虑3.0的事情。这是一种很理想的想法，但是在实际中，如果一个企业大部分的资源都投入到2.0模式发展的时候，其实很难去吃3.0创业的苦。 所以当3.0的浪真正起来的时候，往往是那批专心致志、苦苦探索的3.0模式，能够快速地奔跑起来。

还有一个心得愿意和3.0的创业者分享。在第三浪发展的早期，你能看清楚的利益，肯定都不够大。如果过早地去追求刚出现的利益，就很有可能错过未来真正有价值的大机会。只有浪大到一定的程度，好宝贝才会浮现出来。 对于下决心追第三浪的人来说，既然已经上了这条路，只要有可能，还是应该坚持长远的目标，憋大招。

淘宝能够有今天的成就其实也是憋大招的结果。到2006年、2007年的时候，淘宝已经有非常大的流量了，挣钱的方法当然也很多。但是当时马云依然觉得淘宝还在发展的非常早期，没法看清未来，远没有到可以讨论盈利模式的时候，所以当时宣布了开店再免费三年的政策，进一步推动了淘宝的大发展。而随后的两年，由于技术的发展，淘宝最终找到了适合自己的精准广告模式，在投入九年后开始大规模盈利，这就是坚持的价值。当然话说回来，真正能这样坚持的人，其实往往不是因为利益算计得很准，更多的时候反而是因为使命愿景的驱动，没有太多考虑短期的利益，反而有了最后的大成。

一个企业从创业开始历经好点子、好产品、好团队、好组织、好文化等等阶段，千锤百炼终于成为行业的领导者。但这个时候往往3.0的挑战者已经悄然兴起，而行业的领导者经历看不见、看不起、看不懂、学不会、挡不住的阶段，最终被新兴者淘汰。 今天我们面临的更大挑战是，原来这样的周期可能需要而是年，而今天这样的周期可能在八到十年内就走完了，波澜壮阔的商业史就是这样在一浪一浪的商业变革中展开。

第18讲互联网×—传统产业的重构

互联网+的本意是说随着互联网、云计算、大数据等创新科技的进一步发展，会推动传统行业的转型升级带来巨大的价值。这个概念当然很吸引人，但是到目前为止似乎没有很成功的案例，仔细推敲我觉得互联网+的提法本身可能还不够， 真正能起作用的应该不是互联网+，而是互联网×，×是指乘法的乘。

互联网×是什么

互联网真正要更新一个时代，要做的是乘法，是用网络协同和数据智能这个DNA完成对传统行业的解构和重构，这种转基因的过程是化学反应，是一个相当困难的挑战。历史已经给了我们一些很清晰的借鉴，一场通用技术的大变革。例如电的发明往往会经历两个大的发展阶段：第一个阶段是这个技术本身的大发展和直接基于这个新技术的新应用大发展。例如1893年到1915年之间，发电设备、发电厂、电网、电灯等产品的高速发展。 大家所熟悉的通用电气公司，就是这个阶段诞生的标杆型企业。第二个阶段是通用技术逐渐成熟开始被应用到社会的各个方面，成为社会的通用技术基础，开始全面改变传统的产业结构。 电的应用进入第二阶段的标志性事件，就是福特汽车所建立的第一条电力驱动的复杂的现代化流水线，福特通用汽车成为这个阶段诞生的标志型企业。

传统产业和互联网的融合

互联网的下半场，就是利用互联网这种通用技术的大创新，全面重构传统产业的过程，这是一个艰难痛苦的过程，也是互联网乘法的炼丹炉。能够胜出的企业需要产业和互联网基因再融合，产生真正的化学反应，才能创造出我们现在还无法想象的未来。虽然目前还没有很成功的互联网×的样板企业，但是有些观察已经给我们提供了一些借鉴和参考。

第一点，在大变革时代由于三浪(1.0模式、2.0模式、3.0模式)并发战略选择变得更加困难。

第二个，就是没有所谓的“梦之队”。很多传统行业转型互联网的领导者，特别希望能找到一个互联网高手，帮他们搞定一切关于互联网的事情，但基本上没有看到成功的。一方面如果你自己不理解互联网，很难充分授权给一个所谓的互联网高手。其次，在互联网发展的下半场，上半场的成功经验不一定能够直接运用，互联网的本质怎么和一个行业的本质融会贯通，这是目前任何人都没有什么经验的大创新。所以这个时候招聘人最重要的是看学习能力和创新能力，而不是过往的经验。第三点，互联网×的创业很难通过资本的力量快速催生，它必须经过一个比较长的孕育期。过去的几年，从美团到滴滴、到共享单车，再到今年的共享充电宝，创业的成功和快速投入海量资本有很大的关系。

第19讲新文明—未来究竟什么样

人类文明的演进就是一个合作网络不断扩张的过程，从原始人二三十个人的自然群到部落、氏族、联盟、城市、国家，再到今天Facebook上几十亿人的社交网络，淘宝上千万级的商家网络。

人类社会的演进

以互联网为代表的信息革命将沟通的便利带到一个前所未有的高度，物联网的发展目标就是把全世界， 所有人和物都联成一个网络，万物互联，实时互动，这将是我们这个时代最根本的特征。 一个全球网络基础正在演化过程中，类似Facebook、Uber这样的平台在短短的几年内覆盖全球人口的很大比例，而这只是这个发展的开始。与此同时，开放和共享的互联网技术、机制和内在的逻辑，也推动了信任在更大范围内建立，合作也因此有了全新的可能性。 从1991年的Linux开源社区到2000年之后的维基百科、Hadoop、GitHup，到2015年谷歌的TensorFlow人工智能开源平台，基于在线网络的全球大规模开放协同，极大地加速了互联网技术进步的进程，而技术进步本身又为协同赋能。尤其是21世纪初开始的云计算、大数据、机器学习井喷式的发展，把人类带到了一个人工智能大爆炸的全新时代，数据智能正在快速成为生产力提升的源泉。

沿着历史演进的脉络，技术进步让人类社会从工业时代进入了生态时代，万物互联的网络就是这个生态的载体，而是否拥有基于数据的智能，将成为物种能否在这个生态繁衍的基本要求。

人类文明的未来

商业的内在逻辑正在重写。但是我们应该认识到，机器在联网后， 人类在发挥个体创造性的同时，能否通过协同网络形成某种更高级的群体智慧，这将影响人类未来的整体生存状态。毫无疑问这些基本原则并不仅限于商业领域，整个人类社会都将发生巨大的变化，当人的重复性脑力劳动都在快速被机器智能所取代的时候，创造力成为人的基本贡献，相应的教育体系、社会分配体系都会发生根本变化。我们对自身的认知和对所处社群的认知会发生根本变化，甚至我们对幸福和痛苦的理解也将会发生根本的变化。

正是由于网络和智能一方面使得更有创造性、更有价值的工作获得了更低的门槛、更多的渠道和更好的收入，这是希望所在。另一方面也使更多简单重复而缺乏创造力的工作岗位被大量替代，这是绝望之音。

但是我们要看到大势所趋，农业时代是经验的时代，工业时代是知识的时代，互联网和数据时代是创造力的时代。 经济学家周其仁有一句话概括得非常到位，文明的一次次传承和复兴就是一步步找回对人的尊重。人不应该干那些重复性的工作，应该多做些创造性的工作，这个想法一脉相承，一直引领着人类的文明发展到今天。

第20讲新起点—答疑

小公司如何生存

Q: 关于生态，现在能再崛起为大型网络平台会越来越难。所以作为普通的公司，是要依附好一个前景看好的平台吗？还是依然鼓励我们自己建立自己的小型生态？

A: 其实，我很少给大家直接的答案，包括这一系列的讲座，最希望的是给大家提供一套思考方法，然后让大家根据自己的实际情况做出选择。所以，比如说在新定位那一章提出点、线、面的概念，就是希望大家想明白你到底想做点，还是线，还是面。那么做点当然就需要找到一个很有前景的平台和它共同发展， 所以不同的场景下的选择是不一样的，思路也是不一样的，而且每一种定位都有它自己的价值。

更具体回答你的问题，即使在今天这个情况下，过去两三轮的技术进步红利基本上都释放得差不多了。从最早的PC互联网，到移动互联网，到云计算，到最基础的数据智能，所以才出现了现在的一批千亿级美金的领先企业，也就是所谓的大平台。

但实际上，各种各样你所说的小平台，小生态的机会在未来的五年还是非常多的。至少可以从三个角度来看这个问题。

第一个机会是在大生态内，由于网络协同和广泛的网络连接，也有各种各样的小生态。 比如说在大淘宝的生态当中，有一家企业的定位就很有意思。这家企业叫韩都衣舍，他们从创业开始就是淘宝女装上最大的卖家之一，最早从韩风衣服做起。但是在这些年里面，他们的定位越来越清楚，他们现在给自己明确的方向是做淘宝生态的二级生态。二级生态，也就是给种种的淘宝店铺，特别是有创意的小品牌提供全面的运营支持。他们会成为一个在网络营销和销售的企业运营支撑平台，这就是一个小的生态。

同时，不同规模的产业，比如说大的家居行业、教育行业、旅游行业到各种各样小的行业，其实产业互联网的机会是非常大的。 这也是我在未来的一两年会专注研究的一个新的方向。将来，我们有机会可以在曾鸣书院这个平台上跟大家多交流。

一个产业互联网其实就是一个生态。当然，不同的行业，这个生态大小会不一样。

第三个，我还是想强调技术的进步依然在以加速度进行。 我们提到的无论是物联网，还是大规模的通用的AI，也就是人工智能都还没有真正迎来自己的爆炸性成长的时间。当这些新技术进一步发展，开始规模化地商业化时，我们将看到无数让人兴奋的新生态的出现。

所以，大家不用灰心，实际上就这些领先的平台给我们带来了很多的启示，也奠定了下一步创新的基础。未来，即使是在生态和平台领域里面创新的机会还是非常多的。

战略打法的选择

Q: 企业初创期是应该学习Uber，进行单点的快速突破，还是应该学习淘宝，有一个伟大的宏图再开始呢？在创业初期，淘宝这种平台和Uber这种单点突破，在具体实施上有很多事情都是矛盾的。

A: 首先这个结论，两种不同的打法在具体实施上有很多事情是互相矛盾的，这个观点是非常正确的。这也是我在这个系列讲座中想跟大家反复强调的。 不同的战略、不同的思路、不同的运营手法，大家要结合自己的场景想明白，我到底想用什么样的方法去发展自己的公司。

第二点我想强调的，就是这个问题的角度可能是有偏差的。我给大家提供了很多的案例，其实非常不希望大家僵化地去学习，我到底是该学Uber，还是学淘宝，还是学谷歌。

我试图给大家讲明白的是案例背后的原理，背后的思考方式。所以，你千万不要拷贝谷歌、淘宝、Uber。你真正需要去想的是在你的企业，目前发展阶段到底是网络协同的某些打法更有价值，还是数据智能的一些打法更能快速突破。所以，还是要根据每个企业当前的状况做出选择。

而且，在企业的不同发展阶段，战略和打法也是不断演进的。举个有趣的例子，我最近正好碰到两家做英语在线教育的创业企业。当然，它们都已经发展了好几年，而且进展相当顺利，都是几亿美金甚至十亿美金以上估值的企业了。

它们最早选择的都是类似Uber这样的打法，在在线英语这样一个单点上快速的突破。当然，他们选择的战略不一样。但这两家企业下一步的发展都面临着一个很有趣的问题，是沿着Uber这样的思路在英语在线教育这个单点上深入挖掘，继续高速突破？还是利用这样一个切入点，开始类似淘宝那样平台化扩张？也就是说，从英语教学扩张到各种各样的技能训练，甚至是基础教育领域里面的创新。

所以，一个企业发展到一定的阶段，它可能的战略选择会根据阶段的不同而不断迭代和发展。