当有人提出一个新想法时，我们本能地会判断这个主意是“行”还是“不行”，紧跟着就会辩护，到底为什么行，或者不行，对方也会辩论。最后每个人都觉得自己的观点是对的，别人的观点是错的。类似的冲突，每天都在上演，无论是工作中，还是生活中。不仅造成沟通效率的低下，还会大大破坏团队的凝聚力，影响团队的协作。

有没有一种思考方法，能理清之前一团乱麻的讨论情形，提高我们的思考和决策效率？那么，本文就以批判性思维的具体解决方案来阐述思路。

解决问题的模型

我们工作中常常为了实现业务需求或解决业务问题时，会在解决过程中使用一些思考模型，问清楚各种由来之后才能更有效的进行方案设计。比如常用的“5W2H”

WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？

WHY——为什么要做？可不可以不做？有没有替代方案？

WHO——谁？由谁来做？

WHEN——何时？什么时间做？什么时机最适宜？

WHERE——何处？在哪里做？

HOW ——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法是什么？

HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？

这是一种应用非常广泛的模型，你可以只应用其中几点，也可以将整个模型应用在思考或解决问题的过程当中。本文重点来说下六顶思考帽的相关技巧。

如果经常使用XMind应用的同学，一定不会忽略模板中就有张很好的思考模型。原图如下：

1）背景

首先，在产品的工作当中，思维方式真正影响着工作能力的层级划分。大致来说，初级主要关注需求分析、需求撰写、产品设计，中级主要关注项目管理、协调沟通、用户研究，高级偏向关注业务逻辑、产品规划、团队管理，及对社会学、心理学、哲学等因素的综合考量。

其次，有人经常会说一个合格的产品要具备非常多的技能，如：洞察力、判断能力、逻辑能力、沟通能力、创造能力、领导能力、学习能力、项目管理能力……等等，怎样去交叉使用这些能力，什么时间放大运用某个能力，这需要结合具体工作场景。

然后，在整个产品能力模型中，可以细分很多典型工作内容，如：需求分析、产品设计、文档撰写、沟通协作、项目管理、产品规划、用户研究、产品运营、数据分析、业务规划、业务规划、团队管理、熟悉领域，这里列举的工作内容因具体团队各有不同。

那么，解决每个问题所面临的方式也是不固定的，什么场合做什么事情显得非常重要。

2）定义

六顶思考帽是英国学者爱德华·德·博诺（Edward de Bono）博士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。它提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”，而非 “本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。运用德博诺的六顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。

白帽：理性

特征：数据，信息

方式：行业分析、数据分析

充分搜集数据、信息，确保参与者中立而客观去了解事物，在探索问题的时候，所有参与者需要共享已掌握的信息和情况。使参与者获得有质量的信息，再进行下一步的决策判断。如数据分析、用户研究、公司策略等。关注自身有什么、需要什么、怎么得到。

绿帽：创新

特征：创新方式

方式：竞品分析、头脑风暴

具备竞争力的产品都是在某一细节上做到了创新，但并不是每个好点子一开始就会出现，通常是嫁接在某一个想法继续深入，这就意味着，在提出方案时尽可能列出多种，参与者对结果暂时不做评价，避免心智模型带来的主观判断。如A/B Test先检验效果再做最终决定。

黄帽：肯定

特征：产品优势

方式：竞品分析、战略分析

注意力集中在发现价值、优点利益方面，尤其是在遇到问题和困难时，更要思考困难所带来的机遇和积极面。

黑帽：否定

特征：产品劣势

方式：竞品分析、战略分析

一段时间内只专注观察缺陷，找出问题根本。做决定时仅凭经验和直觉很难发现全部的风险，这就需要集中精力分析、思考可能面临的问题，对结果进行预判。

红帽：情感

特征：产品情感因素

方式：用户调研、用户研究

传统思考方式下的最常用的一种思维方式，当我们喜欢一个人的时候，会产生好感，提出的观点也容易接受。反之，不喜欢一个人的时候，尽管观点清晰，通常也会难以听下去。当然，感性的思考通常也可以直观的提升部分产品可用性，只有当参与者将感觉表达出来后，才可以对事情有所判断和衡量。如用户访谈、用户测试，了解用户的的使用情绪和感受。

蓝帽：条理

特征：产品业务逻辑

方式：产品结构、功能流程、信息架构

负责调控思考的整个过程，安排思考问题的顺序，分配思考过程时间，为整个思考的过程确定目标和方向。

3）应用技巧：

白帽先行：不论是产品投放市场，还是创新，我们可以先用白帽，了解市场的状况、产品的状态、渠道的准备状态，创新所需的资源、时间节点的要求；然后使用黑帽，评估将会遇到的风险和问题；接着用绿帽，针对黑帽提出的问题想出相应的对策；再用白帽，评估对策的可行性，找出最合适的方案；最后用蓝帽，制定执行计划。

黄在黑前：黄帽先思考价值。如果价值和利益很小，其实就不需要黑帽了。此外，每次黄在黑前可以给我们思考的正能量，产生正向的动机。在这个意义上讲，黄黑的评估比优劣势分析法更加专注，产出更多，不必一个优势对应一个劣势，一个黄帽对应一个黑帽，而是在黄帽和黑帽下面充分探索。

黑后有绿：黑帽的存在让我们看到潜在的问题、困难、风险，充分显示探索不足或值得怀疑的地方。如果是重大决策，可以用黑帽审视风险。但是，黑后有绿，是鼓励思考者探索黑帽是否有解决方案。光有黑帽，问题就像地雷，到处是潜在的风险。黑帽后面有绿帽，让思考者形成一种解决问题的使命感，不把问题留在那里，无人应对。

红帽可多次：红帽表示感觉和直觉，表述的时间短，可以用在投票、了解分类主意的种类、作为决策的一部分探查思考者感受等方面。在众多的黄帽思考后，可以用红帽筛选出哪一个方案最具游说利益相关方的价值。在众多的黑帽里，可以用红帽排序决定哪一个是首先应该解决的问题。在众多的绿帽思考后，可以用红帽决定哪些主意比较好，最终可以用来进行评估和收获。

帽子的使用不是固定的，但有几点通用的原则，那就是一般黄帽子要放在黑帽子前面思考，红帽子的使用时间要限制在30秒以内，其他的帽子思考时间一般是3-5分钟。

4）应用场景：

结语

“时间就是金钱、效率就是生命。”