有时候小伙伴们在做薪酬设计时，未免觉得有点犯难，笔者最近看到一家企业的企业的薪酬也是大多低于市场水平和同行业水平。那么在中国这样一个主要靠工资养活一一切的国度里，其实一张小小的工资单涉及到每个员工的利益，与每个人的日常都关系重大，那么怎样才能设计出既符合企业战略目标，又能使员工满意、能留得住人才的薪酬体系呢？从数据调研、建立内部等级，到确定薪酬中位值，从企业实际情况出发，有效借鉴世界500强企业的科学管理方法，从而设计出一套既合乎市场、又可以令企业和员工双赢的薪酬体系。

一、公司战略决定薪酬架构

曾经“同岗同酬”是彰显公平的象征，但如今，平均主义早已成为现代薪酬体系的弊端。笔者觉得，因个人价值贡献程度、影响力、吸引能力等方面的不同，若采取“千人一面”的方法不利于公司内部公平的实现。笔者提倡的新型薪酬系统，强调员工的付出和回报对等。如出现数人同为公司副总经理级别的状况，比如说资历高、干得出色的副总月薪最高薪酬可拿到50000元，而资历浅的只能拿25000元。我认为，同一岗位区分相对价值更有利于彰显内部公平，鼓励员工努力工作。所以，虽然工资主要由固定工资、浮动薪金和福利三部分组成，但不同的公司侧重点也不一样，公司战略决定了薪酬架构。比如信奉“越年轻越创造价值”的华为，认为重赏之下必有勇夫，给予职工的薪酬通常远高于市场平均水平；有些企业希望人才可以沉淀下来和企业一起创造价值，强调“家”的企业文化，而设置了工龄工资或者说年功工资。

笔者认为，“看似不同的企业薪酬体系实际上有一个共同点，其根本目的是为了实现股东利益最大化。随着一个企业的做大做强，薪酬体系朝流程化、标准化发展是一个必然趋势。”

二、明确“岗位决定工资”概念

如何才能设计出一套行之有效的薪酬体系呢？对此，笔者认为，新型薪酬体系以每年市场上最新的数据为参照标准，结合公司每年的盈利情况，引进职称评定系统，与业绩考核紧密挂钩，为股东创造最大价值。

因此，企业在进行薪资体系设计时，一定要综合考虑企业的历史、经济形势、商业环境、劳动力市场的均值、员工差别待遇、岗位的评估、业绩所起的作用、内外部导向等八大因素。按公司盈利的一定比率确定今年工资总额后，再来评估岗位价值。

“特别要明确岗位决定工资而不是人决定工资的概念”。笔者认为，岗位等级和薪资等级是不同的概念，在薪资规划之前，企业需要有一套完整的内部等级体系作为具体设计的基础，以此作为薪资等级的基础，但并不完全等同于岗位等级。

三、巧设薪酬体系并执行薪酬体系如“煲靓汤”

所谓“知难行易”，在薪酬体系改革的实施过程中，不少企业会遇到困难和阻力，因此，“改革的阵痛是必然存在的，世界五百强企业也是从阵痛当中分娩而出，但我认为，通过科学与规范薪酬体系一定能创造价值。”

在实际操作的过程中，通过工具分析数据得出的岗位评估分数有时会存在很大的误差性，在这时候就需要协调处理，让员工参与到薪酬体系的设计当中，他提出“抓两头，放中间”的概念，即首先得到高层的支持、基层的认可，“但不可忽视的是，中层干部是很难摆平的，他们所受的教育以及地位使他们有资本与新的薪酬体系抗衡，如果遇到中层抵触实施是要出乱子的”。对此，笔者认为，“建立薪酬体系就如‘煲靓汤’，持之以恒才是关键。”

因为内部实施受到的阻力大，所以现在不少公司希望借助咨询公司转变观念。笔者提醒，运用“外脑”的企业要注意，第三方未必能理解本企业的文化、根基、价值观，而这些却正是建立薪酬体系的基础，“多年的经验使我更看重员工的价值观，而非基本能力。”比如运用电脑软件的基本能力，即使之前不会的人，也能在数日之内掌握。若能找到企业价值观相吻合的人，这才是企业所真正需要的，但“外脑”却未必能把握公司这些理念。

四、善待老臣子切勿一刀切

薪酬体系不是一成不变的，在与市场不匹配时应当如何做出有效调整？笔者认为，“没有最佳的方案，只有相对可行的方案。”

再好的薪酬体系不被员工接受也是失败的。比如，公司因业务需要，需将某员工调至薪酬较低的职位时，则应保持该员工原来的薪酬。在条件允许的情况下，最好让员工也参与到薪酬体系的设计中来。对于曾为企业做过贡献但年岁已长的老臣子们，切记不可一刀切，否则可能引发社会问题，可采取薪水照发但架空职务的方法，使其自然淘汰。

“为什么我们的薪金不及竞争对手呢？”笔者笑称多数员工经常在这个问题上纠结，“遇到薪酬不如竞争对手这种情况，就需要对比两个岗位的职责、难度及对企业的影响度。如该岗位决策失误可能造成甲公司损失20万元，乙公司损失100万元，在乙公司工作的员工理所当然可获得比较高的薪酬。若两者薪酬无差距，其中一方就需要调整薪酬体系了。”一般而言，薪酬体系每半年到一年需要调整一次，以适应市场变化，如IT行业的薪酬升幅每年达到12%，制造业为7%，外贸为3%.

笔者强调，建立现代薪酬体系要把握物质生活与精神生活两个方面，“现在吸引与留住人才已经渐渐无法用现金量化了，如休假就是无形货币的一种，在薪酬设计时不能忽视员工对工作满意度、学习新技能的机会、职业发展的机会等这些内在激励因素”。

五、你问我答

1、问：请问企业在只有几百人、几千人规模的时候该如何定薪？几万人后又该如何定薪？

答：一般企业几百人、几千人的时候都是老板定薪的，但这要求老板对企业内部员工十分关注。当公司拥有上万人的时候，老板有意识地按制度定薪，建立薪酬体系。在超过4万人时，就尽量交由人力资源部定薪，除了部分职位特别的人。一般而言，薪酬体系只有企业达到一定规模后才适用。

2、问：在现代的薪酬体系中，不少企业仍存在年功工资（工龄工资）这一项，您认为这是否有存在的必要？采用年功工资会不会在员工内部造成不良影响？

答：是否保留工龄工资其实也与企业的文化理念有关，如有些企业倡导的是“家文化”，认为员工与企业共同奋斗几十年，他们的贡献是不可磨灭的，但由于能力已经固定，岗位的价值也已确定，工龄工资就算是一个给他一个激励的福利选项，但是也要适当控制，否则也会引起公司内部薪酬的不公平。

我感觉现在要求“85后”的年轻人为企业奋斗终身是非常困难的，他们追求自由、不受约束，工龄工资对他们的吸引力非常有限，所以薪酬系统也要受社会文化的变化而变化。

具体而言，现行的工龄工资从50元到100元不等，我认为，只要控制在200元-300元以内，这样员工的差距感不大，是不会有太大影响的。

3、问：我们企业实行的是学历、职称技能等级差别工资，即处于同等岗位，研究生的薪酬要比本科生高，但事实上部分本科生能力反而比研究生强。怎么才能解决其中的矛盾呢？

答：出现这样的情况就需要完善薪酬系统的细节，把握“以岗定薪”这一重点。企业可以把薪酬分为岗位薪酬与职称技能、学历补贴薪酬两个方面，职称技能、研究生学历补贴照发，但不能定太高，比如以2000元/月为上限，岗位薪酬设一个浮动区间，如1万元-2万元。这样如果能力较高的本科生能拿到18000元，而研究生只能拿到18000元加2000元，这样他们能力与工资相匹配，也达到了同岗不同薪的目的了。

五、为员工发多少钱才合适？

薪酬体系设计绝对是一门“高科技”，有人可能不一定会认同我的说法，最明显不过的理由就是“发工资奖金有什么难的？老板自己想怎么发就怎么来嘛！”没错，这种办法在企业员工少的时候可以，一旦员工多了以后，或者说岗位设置复杂的情况下，这钱可就不好发了！

薪酬在企业管理中向来被视为一种重要的管理手段，正是从这个角度上看，工资奖金是不能随便发的。你需要有市场竞争优势，也需要保证企业的内部公平性，更重要的是，你还要把发钱作为激励员工工作积极性的作用最大化地体现出来。那就不是老板随便说说而已就可以操作好的

由此，薪酬体系需要我们好好去设计，在控制好人力成本的前提下，让薪酬体系“立体化”起来，要做到岗位价值的评估，以岗定薪、不是以人定薪。让员工在每前进一步的路上都能看到努力的目标，而且只要努力跳一跳就能够得到。在他们付出之后又可以摘到他们所期望的胜利果实。这样的薪酬才是最好的薪酬，既有挖掘员工的工作潜力作用又有激励作用。又能使单位的人力成本控制在一个合理的范围之内。