昨天对一位客户进行访谈，了解他在团队管理方面的现状与挑战。客户谈到他最主要的困惑是如何提升员工的积极主动性及责任心。他在谈话中说到：“作为一个管理者，我经常会有一种孤军奋战的感觉。开会的时候，基本上就是我一个人在讲话，大家都不开口，也不提自己的想法，更不会主动请缨，工作都是我在安排。我什么事情都把控的很细，工作群里，如果下属不能及时回应客户的问题，我会直接@相关人员，要求他们回应。如果他们回答的不到位，我就会出面直接解决问题。”

    因为是一次研讨会之前的访谈，我们接下来的谈话一直围绕着他在管理的各个维度的现状展开，结束时我问他，“通过梳理自己具体的管理行为，你对自己有什么发现？”

    他说：“我发现自己比较主观，觉得下属不能及时回复是不好的，觉得他们谁看见了谁就应该及时回复，但是这只是我的评价，也许他们并不一定是没有责任心。”

    虽然不是一次正式的约谈，但由于过程中我一直邀请客户描述自己在管理过程中的具体行为，他在结束时对自己进行反思时忽然就有了对自己新的发现与认知。

    每个人其实都有自己的盲点，美国心理学家JoeLufthe和HarryIngam(1969)从自我概念的角度对人际沟通进行了深入的研究，并根据:"自己知道--自己不知"和"他人知道--他人不知"这两个维度，依据人际传播双方对传播内容的熟悉程度，将人际沟通信息划分为四个区:开放区、盲目区、隐秘区(又称隐藏区)和未知区(也称封闭区)，这个理论称为"乔哈里视窗"。

乔哈里视窗经常被当成是一种关于沟通的技巧和理论，也被称为"自我意识的发现--反馈模型"。

    乔哈里窗理论对于领导者建立与下属之间的互信关系，建立一个高效的团队给出了方向。我们在和他人互动的过程中，彼此相互熟悉的程度越高，共同的开放区就越大，沟通也越顺畅。对于一个管理者而言，是否能够拥有开放的心胸，允许团队内部不同的声音，真诚寻求反馈，对于他/她能否缩小自己的盲区非常重要。而在帕特里克﹒兰西奥尼的《团队协作的五大障碍》一书当中也指出，团队协作的第一大障碍是团队成员之间缺乏信任。该问题源于团队成员大都害怕成为别人攻击的对象。大家不愿意相互敞开心扉，承认自己的弱点和弱项，从而导致无法建立相互信任的基础。

    对于一个管理者来说，如何拓展团队内的公开象限是一个值得探讨的话题。可以通过两个方法来达成，第一个是通过自我揭露，缩小隐私象限；另一个是通过寻求反馈，缩小盲点象限。

    建立团队成员之间基于弱点的信任

    要在团队内部建立基于弱点的信任其实是一件很难的事情，在职场中工作过多年的人，特别是大多数的成功的职场人士都习惯了相互之间的竞争，通过表现地比他人优秀才有机会走到更高的位置上。在职场当中，我也很少向他人坦露自己弱点。不过随着自己内在的成长，对于自我接纳程度的提升，我发现自己的盔甲也逐步开始松动，向自己的上级或下属坦陈自己的缺点、挫败感并不是一件多么可怕的事。反而在进行过这样的沟通之后，我和他们的之间的信任程度反而得到了提升。

    善于倾听并寻求反馈，

    我在担任管理者的早期阶段，不是特别能够接受来自于下属的不同意见，我会把这样的声音视为一种对于我权威的挑战。这样的管理风格也让我很少能够收获到来自于他人的反馈，我有很多的盲区而不自知。

    随着学习并实践教练的过程，我通过持续的被教练及写觉察日记的过程，对于自己在不同情境之下的行为模式、思维模式有了不同角度，持续的观察，不断发现自己的盲区，自我的认知也越来越清晰。随着自我的清晰和内在勇气的提升，我发现自己开始越来越能听到不同的声音背后有价值的部分。

    同样，在给予下属和他人反馈的时候，也会更多的基于事实引发对方对于自己的反思，这个过程一般也会遵循见、感、思、行四个环节：一起对事实进行回顾，基于事实引发对方对于自己的情绪或背后的心理动机进行探寻，进一步引发对方对于自己的认知、假设、信念、思维方式的看到，最后再落到具体的行动计划当中。

    不断拓展自我认知是一条值得终身为之努力的道路，在一次聆听一位引导大师的分享时，他在结尾时给我们寄语，我花了一生的时间找到了属于我的那条路，愿你也能找到属于你的那条路。这句话带给我很深的触动，我也希望自己能够一直行走在这条路上。