上一篇文章讲到，华为激励的几个导向，增量导向，增量，多打粮食，增质，增强肥力，增效，减少费用提高效率；全面导向，从时间维度，到分钱权名的维度，到各个层级都要有激励；组织活力，用马斯诺需求理论，激活组织活力；内在激励，外在金钱激励和内在动力双管齐下。分钱的基本方法， 按照价值创造来 进行分配。

谁创造了价值？创造了多少价值？如何进行价值评估和分配？这是价值创造的三个问题。

企业经营的唯一目的，是为客户创造价值 ，获得客户满意。客户购买产品，满足了客户需求，获得了价值，这是企业生存的唯一目的。在这个过程中，企业获得收入，利润。如果生产出来产品，客户不愿意购买 ，或者客户购买后不满意 ，没有持续的复购，企业就没有价值或者价值打折扣。谁为客户创造 价值？企业是一个组织，组织有分工。组织大致可以分为，前端的作战单元，负责打粮食，为作战结果 负责 ；中后台的作战平台，负责调动炮火，提供服务，负责资源和 能力建设，直接对结果负责；管理平台，负责管理协调，组织赋能，不直接对 结果 负责。对我们来说，前端是营销中心，包含销售部门和市场部门；后台是产品和研发，教研，提供基于客户需求的产品研发；中台是商务和运维，是前后台的桥梁，调动炮火，基于客户交付过程中的问题，进行解决，提升客户满意度。

对于一个创业型的公司，以2G项目制为主的公司 ，应该 如何评估价值和分配价值？

第一，利出一孔，确定分配分配机制的重点。公司是以销售为主导的公司，而不是以产品为主导，所以价值分配应该优先销售 部门，鼓励多打粮食，特别是很多地方都是打案例阶段，更应该以 销售为主来 分配。有的技术公司，以技术为导向，技术研发占比比较高，分配方式以产品研发作为主要分配主体。创业公司的资金和资源比较紧张，不能做到 面面具到，所以在某个阶段，要利出一孔，集中分配一端。不能两头都是重点，面面俱到。我们之前的分配方式采取的是阿米巴机制，前后台为了各虚拟单元的利润和利益争吵不休，导致 销售卖出去也拿不到多少奖金，销售的积极性下降。这是 错误的做法。还有一个问题，我们是新的模式，客户接受需要一个过程，而客户又是教育局，决策比较谨慎，很多省份是刚刚开始打案例。这种情况更应该激励向销售倾斜，鼓励多打粮食。

第二，价值创造和薪酬结构化。待遇包括基本工资，绩效工资，绩效奖金，提成奖金，津贴福利。要把薪酬结构化。销售部门多 弹性，后台部门多刚性。在创业初期，减少固定薪酬支出比例。鼓励前端销售多打粮食，就要给前端更大的弹性，激励他们。销售的奖励直接以结果为主。中后台相对稳定，以客户满意度为主，刚性分配占比大。

第三，绩效考核以部门为主。绩效工资是岗位的工资，要从个人的胜任力，包括能力，工作态度，价值观去考量。绩效奖金要和部门绩效挂钩。绩效考核，主体要以部门为主，而不是以个人为主。部门业绩完成情况，奖金包给予部门主管分配。个人绩效好，如果部门没有完成绩效，绩效奖金也要降低。大河有水小河满，大河没水小河干。说的就是这个道理。

分钱的方法，以价值创造贡献来进行分配，做到利出一孔，确定分配重点，薪酬结构化，绩效考核以部门为主。