据统计2015年末，全国工商登记中小企业超过2000万家，个体工商户超过5400万户。发展如此迅猛有很大部分原因得益于全民创业潮的政策鼓励以及注册登记实行的宽进严出。加上近两年的发展，恐怕已经远超2000万家了。
但是不容乐观的是普华永道会计师事务所发布了《2011年中国企业长期激励调研报告》。中国中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7~8年，与欧美企业平均寿命40年相比相距甚远。中国企业数量众多，但企业的生命周期短，重复走着“一年发家，二年发财，三年倒闭”之路。
从事咨询培训行业第五个年头，走进了很多企业遇到的最多的问题即是内部管理成熟度的问题，企业都在寻求打破瓶颈找到突破口，却又心有余而力不足，通过总结可分为以下几大类：
一. 文化观
现在很多企业经营十年以上的，基本都是父辈的创业者，白手起家，埋头苦干型，当初的创业环境及时机造就了今天的成功，但是老板和第一批创业者的管理思想却还停留在创业初期。十年过后，大环境变了，市场变了，员工需求变了…
创业初期企业的文化就是老板的文化，中期企业的文化就是老员工的文化，到成熟期必须是管理系统的文化，否则企业无法成熟，那如何才能突破文化观呢？
1. 突破管理观念，从人情化管理到流程化管理，从当初的集权式管理到放权式管理
2. 建立培训小组或部门，与时俱进的提高学习理念
3. 打造企业的品牌形象
如：工装，LOGO等，这仅是表层文化
如：让三亿国人养成阅读习惯，这是深层的企业文化
4. 建立薪酬机制，绩效机制，人才培养等机制，解放老板的手和脚，来思考未来公司的战略发展规划
二.机制建设关
基本上80%以上企业都卡在这个阶段，很多老板都说：“我知道现在要做机制建设了，文化品牌我们也都在做了，理念上的知识我们也都具备，就是在执行上出现偏差，要么就是落地不下去，反而让员工怨声载道”。
曾经去服务一家做服装的企业，当他们的高管知道我们的来意后，脸立马沉了下来，后来熟络了以后才跟我诉苦说：老板特别爱学习，每学习一次回来，就要改一下制度，每次学习回来就要整我们一次，一个月学习2次，要是整好了还行，问题是现在弄得我们苦不堪言，人心惶惶。听到这真是哭笑不得，我们一直提倡企业学习新理念，与时俱进，但明显这家企业用力过猛了，没有独立的思考判断，照葫芦画瓢。学习没有错，但是这个时代到处都是文化快餐，国学、佛教、演讲、成功学、股权、管理……如何能产生真正有价值的学习，才是我们每位老板该去甄别的方向了。
一般我们建议老板从人（组织）、财（财务）、物（营销）三个维度进行学习，真正有利于企业，当到了新的高度，也可以根据个人兴趣来选择其他方面的学习。
那机制建设一般又细分为几个板块：战略规划、组织架构、薪酬体系、绩效管理、培训与开发、招聘与配置，这几个板块和人力资源经理要做的略有不同，人力资源部分属于执行层，而老板必须懂得战略层面的人力资源。
1. 战略规划
一个完整的战略规划必须是可执行的,它包括两项基本内容：企业发展方向和企业资源配置策略。成吉思汗是历史上伟大的领袖，战略家，他能对复杂敌情作出正确判断，果断决策。他曾说过：“我们要做一头多尾的蛇，而不是多头蛇”，战略就是指引方针，方向对了，走得慢一点也没关系。其中包括我们的市场定位、客户分类、渠道开发、销售模式、产品分类等
2.组织架构
组织架构是用于体现企业战略发展的规划，对外可以吸引优秀人才，对内可以激活员工，但是很多企业要么是在心中，要么就是在墙上，而没有深入员工内心，甚至老板觉得我们是实干型，不需要来吹牛，这个对我们员工没什么作用。
其实组织架构的作用远不止于此，架构是部门权责利的体现，只有部门的权责清晰了，各岗位之间才得以明确分工与合作，企业发展之路，如果没有架构何以建设品牌，培养员工，吸引人才。
如图所示，一般建议组织架构的顶层是股东大会，而不是总经理，这样得以体现员工未来有成为合作伙伴的可能性。
――总经理与财务部平级，总经理这个岗位是花钱的，如果是职业经理人既花钱又管钱就容易出现问题
――如果人数比较多就建议采用中心制的模式，紧密联系，松散管理。
3.薪酬体系
一般薪酬体系设计之前就要做很多工作，这里简述一下步骤：
1. 行业的薪酬水平调查（该岗位的同行水平薪酬大概多少）
2. 内部岗位价值评估（通过重要性和公司对岗位的要求评估出该岗位的价值）
3. 选择薪酬战略（薪酬滞后型：以大企业有品牌有规模的为主、薪酬领先型：以创业型规模较小，实力不足的企业为主、薪酬追随型：企业虽品牌影响力不大，但多年积累有实力支撑为主），当然这并不是绝对性的，还要看企业的软实力，大部分还是以这个为导向
4. 岗位层级的划分确定薪酬的幅度（一般幅度之间建议相差12-20%左右）
5. 岗位类型的划分确定薪酬的结构（业务型、职能型、技术型）
4. 绩效管理
很多企业的考核都是流于形式，绩效工资是发出去了，但是考核结果并不理想，原因在于没有量化出核心指标，很多企业还在实行语文式管理，就像中国的传统厨师在教我们做饭一样，油适量、盐适量、火候不宜太大自行把握，这样的情况下即使是多年大厨也会出现偏差。
所以绩效管理的核心在于量化指标，用数据化的管理来管控行为，在做绩效之前我们一般会帮助企业先梳理岗位说明书，最重要的三步走：
1.做什么
2.谁来做
3.做到什么程度
权责分清了，自然也就减少了员工互相之间的推诿扯皮，也为绩效考核做好了铺垫。如图所示是工作分析的制作流程：
考核过程一般建议基层的指标2-3个，中层的3-5个，高层的5-7个，要注意的是，工作分析是由下而上的梳理，绩效考核是由上而下的执行。并且需要一定的过渡期配合培训会、检查会、周会例会进行考核文化的形成。
考核方法有：360度考核法、直接排序法、平衡计分法、OKR考核法（关键指标考核）、关键事件法等等，一家公司可能存在的多种考核方法，这都是可以的。
如图所示，考核要从四个维度去衡量：
5. 培训与开发
在辅导企业建立体系之时，我们一般是薪酬、晋升、考核三位一体的，这时很多企业反应，我们也想让员工晋升，但是能力不够啊，提拔上来也做不了，这时我们会为他们做人才盘点，发现有些企业的员工都跟着企业十年了，依然还是个初级管理者，谁之过？
一家企业应该像一所学校一样，不仅要让其为我们所用，还应该从技能和能力上给予更多的成长机会。如果员工本身不愿成长呢？老板应该尽早的让他见识社会淘汰机制的残酷，而不是等到3-5年以后毫无抗风险能力了，这时他失去了最好的成长时机，现在的员工已经从基础的物质需求慢慢过渡到价值观需求，企业有没有软实力就看你像不像一个潜力股，或者至少把我变成潜力股，因利益而来的乃小人物，因梦想而来的乃大人物也。
晋升与薪酬和考核挂钩，必须有相对应的晋升标准和降级标准，从而与培训相结合对潜在人才进行开发，培训分为三个阶段：
1、3个月以内的新人培训公司文化和业务流程，使其从社会人变成公司人。
2、3-6个月培训产品的专业知识，从激情状态逐步专业。
3、6个月-1年以上开始培训管理能力，成为储备人才
很多老板会认为管理能力不好培训，很多人悟性不一样的，即使你想培养他，也不一定胜任，这里推荐一本书《可复制的领导力》，里面很详细的讲了领导力该如何复制。
6.招聘与配置
简单来说就是招人、留人、用人，很多企业在招聘上是一件很头疼的事情，要么就是招不来人，要么就是招来了留不住，亦或是招的不是我们想要的。
之前我去人才市场招聘的时候，发现很多企业招人就派个人事过去，什么也没准备，简单的把要招的岗位信息写在白纸上夹在招聘卡位的上方，就像面试官一样，坐等面试者上前咨询，大半天下来连简历都没收集到几个。殊不知现在劳动力市场的需求已经发生变化了，往往有时候招聘的比面试的还多。招聘本质就是营销，把我们公司的价值卖给面试者，如果连招聘体系都没有，何以建立足够的信赖感。
招聘体系包含几个方面：
1. 公司的简介和产品介绍，这就像门店的牌头一样，一眼就能看出这环境好不好
2. 招聘岗位的工作职责流程，让面试者来就知道需要做什么
3. 招聘岗位的薪酬结构和考核标准
4. 招聘岗位的晋升与淘汰机制
有没有发现我们上面所讲的都是为招聘做铺垫的，是的，面试者和我们就是合作关系，你要我来你公司，你能给我什么，同样的，你期望这样的薪酬，你能做什么
所以如果招聘没有标准就像是中彩票一样，赢得机率不大，偶尔赢一次还是因为之前输得太多次了。那招到了人用不对行不行，上面有说到老板也花时间精力培训员工了，依然胜任不了啊，这里我们要考虑我们有没有把人放对位置。
技术型的人沉默寡言、思维逻辑很强，严谨理性，让他去天天跑市场合适吗？
销售型的人有野心，愿意挑战，开朗活泼，不安于现状，让他朝九晚五合适吗？
用对了人不需要花太多精力培养，稍许点拨就能开窍，所以在招聘体系中还要加一个重要的板块简历标杆，把该岗位前十的员工简历全部拉出来，找出共同点，比如：性别、年龄、学历、经验、户籍等等，把共性的地方罗列出来，就成了我们的简历标杆。
以上的内容都是大部分企业比较关心的板块，也是六个板块整体知识链的串联，在企业经营发展中，无不围绕着人、财、物展开一系列的制度策略。
创业容易，守业难，有多少企业不是一边骂着，一边干着，我们能做的只有让企业抗风险能力更强一点，走得更轻松一点，老板的幸福指数更高一点，尽其所能，倾其所有。
如有疑问欢迎留言探讨，届时会针对具体板块做具体分享❤️
