关键词：
项目经理是管理者的种子，“不仅是CFO、CEO，甚至是董事长那个位置，都是向你们开放的。”
作者：任正非 2009年3月27日
来源：任总与PMS高端项目经理座谈纪要
2009年3月27日下午，任总参加了GTS网络部署服务部组织的全球高端项目经理研讨会PMS2009（Project Management Summit 2009），现场回答了与会项目经理的提问，提出了许多指导性的意见和建议，具体内容如下：
任总：
现在我们开始吧。我希望大家提一些问题。因为华为公司已经有大量的文件以及系统性的表格，我这里不想再提。我回答大家一些疑问。那我们现在提问开始。
01
项目管理及团队建设
问题1：
这次会议主题是关于One team One goal，这个李杰也提到很多次。就是要确保华为的成功，和项目的成功，确实需要一个团队一个目标的环境。但现在感觉中方团队和外方团队融合还不够，如何整合成一个有机的整体，这其中包括文化、语言上，特别是彼此的互信，从管理层上应该是全力去推，您作为CEO，将从那些举措来推进团队的氛围？
任总：
首先，国际接轨是什么？
国际接轨与语言没有关系，国际接轨的最重要的指标就是提高工作效率（绩效）。
因为这个国际接轨的经验多数来自西方，我们希望强制中方员工能用英语。我认为优秀管理就是做同一件事，达到同一质量，我们付出更少的钱。在这个问题上，没有中方和本地的界面，这个隔阂不存在。
之所以在海外有中方团队而且他们的权利还比较大的原因，是因为机关还不够与国际接轨，我们机关的员工还不能直接与西方的、海外的员工进行交流。并不是语言，包括管理方法，表述方式。那么这个不能直接交流的主要原因不是语言的问题，而是表述方法问题，我们自己还没有找到合适方法。
我们希望用3年的时间来解决机关的不国际的问题，我们从海外抽调大量的有成功经验的员工来补充到机关。我很高兴你们这个部门是国际接轨比较快的部门。
问题2：
您刚才提到国际融合的问题，现在在代表处的融合还是不错的，但地区部还不够。从您来看，公司对地区部团队融合还有哪些打算？
任总：
我们认为机关国际接轨后，我们将有更多的本地员工加入地区部。我们有第一步是要强制性打通，建立全球性的统一的平台，第二步就是允许各个平台具有一定的个性。
所以我们将强制性的把全公司的平台要打通，随着今年开始推行IFS等一系列变革流程，这些都将帮助平台的打通。
前端的情况是千变万化的，不能把他们僵化了。我们要建立规范的中央支持大平台，也要允许在作战前端系统能实行灵活机动的战略战术。
问题3：（To：李杰）
公司目前在设计三级的PMO，请问这个组织什么时候可以开始正式实施。
任总：
关于三层PMO，去年我们已经在中国区、巴西和印度作了试点。我们正在跟踪3PMO组织的运作效果，我相信我们的方向是正确的。下一步我们要一步步地推进这个组织的建设。
问题4：
在市场大会上您曾经提及对收入的重视，09年对收入和利润，这个目标如何平衡？对华为PM，PM应该是项目的CEO，实际上公司的授权很少，项目CEO的角色还没有实现。这点您是怎样看的？
任总：
我们正在把公司的重心转向利润为中心的主体的建设，机关必须为利润中心提供服务。这就是说，将来，利润中心就是将项目的利润作为基础决策主体，这个就是项目的CEO。
我们现在力图改变，但要实现这样的管理体制，我们必须把现在的体制倒转180度。这样的体制我们已经在全球6个代表处开始试点，其中一个就是印尼代表处。
我们公司在前面20年是以规模为中心，是因为那个时候的规模很大，利润还比较丰厚，只要抢到规模就一定会有利润。
但是现在我们正在发生改变。我们强调每个代表处，每个地区部，每条产品线，必须以正的现金流，正的利润和正的人的效益增长为中心作进一步考核，我想三年内会发生比较大的变化。
如果继续以规模为中心，公司会陷入疯狂。以利润为中心一定是我们的最后的目标。
问题5：
在端到端项目交付的过程中，现在需要支持的就是在合同关闭这块，从开始找机会，到后面的签合同，到合同交付和关闭，由于项目关闭的问题，对公司资源的效率有很大的影响。我想知道，公司从高层管理这个层面在合同关闭这块是否有什么向一线支撑。
任总：
我们最近建立了CSO组织（合同销售组织），过去我们对这方面重视不够，以前合同签订不规范，授权也不清晰，导致界限也是模糊的，导致我们合同关闭非常困难。
我们正在推行几个IBM顾问指导开发的授权文件，随着这些授权的推行和深化，以及系统、文件、表格的完善及推行，我相信，在未来3到5年中我们一定能改变这种状况。
问题6：
公司以往是以签大合同框架包作为交付主体，但欧洲，特别是西欧，很多项目按PO（采购订单）交付。这就使得开始签的合同与后面签的PO不匹配，导致后面开票等很困难，我想知道公司在PO打通，以及PO和合同匹配的问题，公司如何规划？
任总：
PO交付会越来越多，这将是个趋势。网络建设合同的时装化（就像名牌服装一样，每一件都不同）的趋势越来越清晰，多PO的情况是潮流，我们要适应它。一个PO把一个国家的网络建完，这个情况会很少。我们已经认识了这个问题。公司已经全面推动了改革，我期望在7月后会有明显的改进。
问题7：
公司已经有关于项目财务管理方面的改进，但现在还没有具体的时间表，就是什么时候能把全面的项目财务管理体系建起来？
任总：
刚才有个同志说的是要有项目CEO，你的问题就是项目CFO的问题。
我在最近的财经管理体系的员工座谈会上已经讲到我们要200到300个CFO。我们的目标是在今年底前在地区部实现派遣CFO。
我认为是CFO的标准不是会计工作，如果会计也跟你们一样懂这么多业务，才有可能是CFO。但他们的懂业务的困难比你懂会计要难，那么我们希望今年地区部、大系统部的20-30个CFO就要从你们中选拔出来。我渴望项目能实现计划、预算、核算的管理。
但我们财务还达不到这个能力，连地区部都实现不了。我们希望你们积极推动和呼喊，使得公司能真正的建立起财务管理系统。
问题8：
我在尼日利亚、巴基斯坦做了5年项目，经常感觉到在大项目中，随着项目的逐渐交付，项目经理对于客户组织、网络的理解、需求、客户建设的模式、我司和友商的交付对比，模式差异，都比销售人员要深刻很多，在客户侧影响力也大于他们。我经历的几次谈判，也说明了一点，项目经理的提前介入，对端到端的交付、合同质量和利润都有了比较大的提升。在这种环境，以及销服一体化的运作前提下，国家代表是否也应该成为项目经理发展的渠道之一？
任总：
项目经理一定是可以做国家代表的人选，没有什么疑问。但项目经理要充分认识代表处的行政和平台的运作，这个通道没有问题。
问题9：
现在公司重视项目交付，也很重视项目经理的岗位。公司是否有关于项目经理的职业发展的计划？
任总：
所有通道都是敞开的，包括我这个CEO的位置。刚才我向你们推荐CFO的岗位，现在包括CEO的位置。我希望你们做好准备。
问题10：
TK项目的风险很高，公司对TK项目的策略是什么？
任总：
那还是看客户需求。
