昨天小组复盘余村一行的点点滴滴，我没有特别多的参与，听了各位同学的分享，让我感受到了没有完美的个人，只有完美的团队。
借事修人，这是一群可以把后背交给彼此的战友，每一刻都在想着如何给到组织更好的帮助，想着让体验者宾至如归，以便达到疗愈、放松、自省、人与自然的结合。
复盘主持人是落落大方的马维斯，善良而充满力量，对于助教郭哥的一句评价：“郭哥太厉害了，虽然话不多，但是总能感受到他在背后无穷尽的支持”。
精神和行动的楷模
这一句话萦绕在耳边回响，我试着从沟通的角度，抛砖引玉一下。
众所周知提问+倾听，是工作中和生活中常常需要用到的沟通方法，良好的过程往往能带给参与者带来不一样的体感。 这份体感我们可以从思想、情感、关系、行为这四个维度来探究一下。
首先，思想上有启发，可以带给参与者思想上，更进一步探索的启迪（想得更多、想得更深）；情感上有激励，可以起到正能量的传递；关系上有促进，可以起到增进彼此的感情；行动上有推动，为下一步的行动找到抓手。
对应到郭哥对我们的帮助上，每次他的分享观点独特，在思想上总能给到独辟蹊径脑洞大开的爽点。在我们自责、纠错、压力之时，他常常给到让我们放下的理由，在情感上不断激励我们。
只要他有时间，我们每次的聚会、学习、分享都能看到他的身影，不断地为我们做榜样，关系的天枰不断加码。每个关键节点上，四两拨千斤之感，总能给到我们推动行动的建议。比如，小组内同学需要多沟通的建议、毕业呈现的建议等等。
深有感触，不由地让我想到了领导力当中的权力：拉力和推力。从推力的角度看可以划分为，强制权力、报酬全力（胡萝卜）、合法权力（职位带来的）。 从拉力的角度看可以划分为，专家权力、参照权力、信息权力。
推力主要是通过外部的力量来推动员工，更多的属于外因，它的激励模式相对是有限的。拉力主要激发员工内在的因子，更多的属于内因，它的激励模式更加的持久，稳定性更高。
举个例子，鸡蛋从外部击开，就变成了餐桌上的美食。鸡蛋从内部击开，就变成了一个新的生命，赋予了完全不一样的意义。
从郭哥身上我能深深地感受到了他的拉力，润物细无声般给到你助力，不断激发你向内看的思考和不断提高组织彼此之间的协同能力。
管理的本质
德鲁克说，管理的本质是激发善意，提问+倾听是做好管理的手段。管理是创造预定的目标、创造你要实现的成果，有意识的去做这件事情。作为职场人，在工作中或多或少的会面对到5个不同的管理场景，向上管理（职位越高越要向上管理）、平级管理、向下管理、向内管理（管理自己）、向外管理（客户和供应商）。
讲述这个话题跟主标题可能没有多大的关系，为什么想讲呢？也是一位同学分享的真实故事。大致情况是如何向上管理领导？ 还有就是能力强的下属留不住？管理没有标准答案，如果有标准参考答案的话，那就是看情况。
向上管理
有问题寻求上级的帮助，那是必须的。那么，如何向上管理呢？ 比如，领导销售增长这件事情我没有思路，你能给我指导一下吗？如果仅仅这样寻求帮助，可能你获得的帮助将是有限的，甚至会被贴上不得力的标签。
是不是有更好的方法呢？带着对事情基本的判断，形成有效的思路和解决方案的向上管理，效果往往更加的有效。
还是跟领导寻求销售增长指导的场景：“这个月的销售增长遇到了极大的挑战，我的思路是回访所有的老客户，了解系统使用情况的同时挖掘增量需求，转化成销售业绩。这个大客户我准备这么做，巴拉巴拉.........，请领导给些意见” 。
如此向上管理，想必领导更愿意付出时间来帮助你，因为你不仅描述了困难，还有自己的思考和解决方案。
向上管理背后的模式是什么呢？向上管理=我知道+我不知道，在足够的“我知道”的基础上，去获得“我不知道”。这里面的互动式沟通更加会带来，思想上的启发、情感上的激励、关系上的促进和行动上的推动。
向下管理
那么，针对下属的管理该如何进行呢？标准参考答案还是：看情况。这里不由得让我想起了情境管理中的能力和意愿（态度）模型：指令、教练、支持、授权。
能力弱意愿强的新人，肯定他的热情，按照目标直接给到操作指令就好。能力弱到一般意愿低的，要允许犯错，可以自主提出方案和参与决策流程，但我们讨论我决定（教练）。
能力中等到意愿不定的员工，和他一起讨论并鼓励他做决策（支持）。能力强意愿高的员工，管理者要懂得给员工自主权，充分授权。
向下管理背后有哪些模式呢？我想到了“你觉得呢？”，就像熊浩老师德必课上讲的“还有别的吗？”，通过提问不断激发出员工的思考。
举个例子，张三的下属李四过来寻求他的帮助，场景如下：
李四：老大，这个问题怎么办？
张三：你觉得呢？
李四：我就是不知道才来问你的啊？
张三：你提的这个问题很关键，你能发现这个问题并且想要解决这个问题，说明你对自己的工作非常的了解，而且责任心特别的强，要先给你点赞（鼓励）。
李四：可是我不知道怎么办啊？
张三：这个问题的确是个难题，但我觉得你有能力解决它。你能不能先把它分解成几个小问题或者小环节，再仔细想一想有没有办法，然后我们再讨论如何？（拆解目标）
李四：我要是还想不起来呢？
张三：你可不可以请组内的几个同事，一起商量一下？实在搞不定再来找我。（群力或者借力）
李四：好的，谢谢老大。
思绪万千一下子扯远了，从余村之行的复盘延深到沟通提问、向上管理和向下管理。每个个体都是一个独立的品牌，经验也是有期效的，面对新人群在沟通和管理方面也要与时俱进。
让人有希望、有盼头、能够激发出内因的结构模式必将大获人心。
