5.3范围定义
范围定义：把项目的主要可交付成果进一步分解为较小、较易管理的组成部分，其目的是：
提高成本、工时与资源估算的准确性。
确定绩效量度与控制的基准。
便于提出明确的职责分派。
范围定义确定了项目工作分解结构（WBS），范围定义是否恰当，关系到项目的成败。在整个项目生命周期内，都要用到工作分解结构。工作分解结构是制定进度计划、成本预算、人员需求计划、质量计划编制等的基础。
WBS作为输入项 5.4范围核实 5.5范围变更 6.1活动定义 7.1资源计划编制 7.2成本估算 7.3成本预算 11.1风险计划编制
WBS作为输出项 5.3范围定义 （输出WBS） 6.1活动定义 （WBS更新）
5.3.1范围定义的投入
1).范围说明书（Scopestatement）
2).制约因素（Constraints）
在项目按合同执行时，合同条款中规定的约束因素往往是范围定义的重要考虑因素。
3).假设（Assumptions）
4).其它规划产出（Otherplanningoutputs）
应该评审其它知识领域各过程的产出，判断它们对项目范围定义是否可能产生影响。
5).历史资料（Historicalinformation）
范围定义过程中应考虑既往项目的历史资料。既往项目的失误与疏忽尤其有用。
5.3.2范围定义的工具与技术
1).工作分解结构样板（WBStemplates）
既往项目的工作分解结构（WBS）往往可用为新项目的样板使用。考|试/大虽然每个项目都有独特性，工作分解结构却往往可以“重复使用”，因为多数项目与另一项目总有某种程度的相似之处。例如，一个组织中大部分项目的生命期往往相同或者相似，因此每个阶段的可交付成果往往相同或者相似。
2).分解（Decomposition）
分解指把主要可交付成果或子可交付成果分成较小的，便于管理的组成部分，直到可交付成果定义明晰到足以支持各项项目活动（规划、实施、控制和收尾）的制订。
分解包括下列主要步骤：
（1）确定包括项目管理在内的项目主要可交付成果。
（2）判断在此种细节的明晰度上是否能为每项可交付成果制订合乎要求的成本与工期估算。“合乎要求”一词的含义可随着项目的进展而有所变化。对每个可交付成果，如果有合乎要求的细节，则进行第四步，否则进行第三步。
（3）找出可交付成果的组成部分。
（4）校验分解是否正确：
低层次项对被分解项的完成是否必要与充分？若答案为否，则必须修改该构成部分。
每个项是否已清晰与完整的定义？若尚未做到，则必须对描述进行修改或补充。
每个项的进度能否恰当安排？做了预算吗？是否分配到了组织中能满意完成该项工作的单位？若未曾做到，应进行修改，以提供合乎要求的管理控制。
5.3.3范围定义的产出
1).工作分解结构（WBS）
定义：把安排与定义项目范围的各组成部分按可交付成果进行的组合。
不在工作分解结构内的工作不属项目范围之列。考|试/大如同范围说明书一样，工作分解结构往往被用来形成或确定对项目范围的共识，每下降一个层次意味着对项目可交付成果的更详尽描述。
▲帐目编码（CodeofAccounts）
用于唯一确定工作分解结构每一的单元的编码系统；成本与资源被分配到这一系统。
▲会计科目表（ChartofAccounts）
对项目成本进行分类（人工、日常用品、材料）监控的任何编码系统，项目会计科目表基于主执行机构的公司会计科目表。
▲工作包（workpackage）：
1.处于工作分解结构最低层次的可交付成果；
2.工作包又可在子项目工作分解结构中进一步分解；
3.一般说来，工作包可以使用于项目经理将工作范围指派给另一个组织；
4.工作包可进一步分解为项目计划与进度。
5.80小时法则：建立WBS时要注意：完成工作包的时间不要超过80小时，即两周原则。
▲工作分解结构词典（WBSDictionary）：
1.工作组成部分的描述通常被收集起来。
2).工作分解结构词典通常包括工作包描述，以及进度日期、成本预算、人员配置等其它规划信息。
▲某些应用领域常用的其它结构
合同工作分解结构（CWBS），其用途是规定卖方将向买方提供的报告层次。CWBS通常不象卖方管理自身工作所用的WBS（工作分解结构）那样详细。
组织分解结构（OBS），其用途是显示哪项工作组成部分已经指派给组织中的哪个单位。
资源分解结构（RBS），是组织分解结构的变体，通常用于工作组成部分指派给个人时。
材料清单（BOM），材料清单。是制作某项工业产品所需零部件的分级层次。
项目分解结构（PBS），基本上相当于一个十分粗糙的WBS。它广泛地应用于因WBS不能妥善表达BOM使用的应用领域。
3).范围说明书更新（Scopestatementupdates）
包括对范围说明书的内容的任何修订，应根据情况通知有关的干系人。
