职场中，没有人不期待或是希望通过努力获得晋升。你身边的人或是你自己是如何实现升职的呢？

公司通常的做法都是根据评估，选择业务能力强，业绩好，在原来岗位表现特别出色的人。但是业务能力强的人就一定适合管理岗位吗？

很多时候，业务能力强的人，并不能轻易胜任管理岗。可惜不是每个伟大的员工都是伟大的经理。

之前是一个优秀的程序员，但是升任工程主任后却不会管理小组人员；一个销售冠军升职后，却变成了一个糟糕的销售经理...

作为管理者或是领导，可能很多人的专业技能并不如下属，但是却能很好的发挥管理职能。

会有这种情况的出现，甚至还很普遍？

有一种思维恰好就是在描述这类情形，就是彼得原理。

《彼得原理》（Peter Principle）是管理学家劳伦斯彼得在1969年出版的一本同名书。

里面提出的“彼得原理”是指：在组织或企业的等级制度中，人会因其某种特质或特殊技能，令他在被擢升到不能胜任的职位，相反变成组织的障碍物（冗员）及负资产。

其中指出，人在一个层次结构趋于上升到他们的“无能的水平”。 

一个有能力胜任工作的人将获得晋升到更高级职位，但是这个岗位就需要不同的技能。如果晋升的人缺乏新角色所需的技能，那么他们将无法胜任新的职业水平，因此他们不会再次获得晋升。

换句话说，员工的晋升取决于他们在以前的工作中取得的成功和表现，直到他们达到他们不再能够胜任的水平，因为一份工作的技能不一定能转化为另一份工作。

业绩出色，工作能力强，在原来的工作岗位上表现得十分优异...这些都会是被领导选中的因素，但是这些对于他升职到新的岗位未必都有帮助。

原来的工作做得好不代表新的岗位就能胜任，这要去判断新旧岗位的技能是否匹配，特别是从业务岗到管理岗，是有很大差异的。

一个优秀的销售人员沟通技巧很强，也很会揣摩客户的心思，但是这对管理下层员工的能力的相关度并不是很密切。

特别是很多公司会直接提拔某个员工，却没有在这之前，去评估这个人从事新岗位的职业技能水平如何，也没有提供相应的技能培训，这无疑都是造成这一能力断层现象的原因。

优秀的工程师不一定是优秀的管理者，但是还是有很多公司利用晋升作为员工的激励措施。

但是这种职业发展道路，会浪费很多专业知识和技术，并且很多技术人员晋升为经理后，都很难在下属成员中做好协调工作。

管理者掌握技术知识很重要，但他们不需要成为办公室里最好的工程师，他们只需要了解到一定的专业知识，具备足够的管理能力就能把握好一个团队的发展。

明尼苏达大学，麻省理工学院和耶鲁大学的三位教授分析了 2005年至2011年期间214家美国公司的53035名销售员工的工作表现。在此期间，有1531名销售代表晋升为销售经理。

但是最终的数据显示，这些优秀的销售代表晋升后，其中的大多数都没能胜任管理者的身份。

他们的研究发现，最佳销售人员与最差管理人员之间存在负相关的关系 ：某人在销售方面表现越好，他们作为管理人员的表现就越差。拥有最佳销售人员作为经理的团队平均销售额下降了7.5％。

即使最佳的销售人员不一定是销售经理的最佳人选，公司还是更倾向于选择这些员工作为晋升候补。

但是这种晋升选拔方式产生了双重损失，损失了一名销售之星，损失了一名合格的销售经理。作为一名销售经理却不擅于管理，这也会导致下属的销售员工产生不好的工作表现。

可能有些人会觉得，领导还没自己的专业能力强，为什么这样的人会成为领导呢？为什么公司会让他来管我呢？

管理岗位的重心在于管理，比如一个产品经理，他可能需要了解从产品开发到产品营销过程中所有涉及到的专业知识，但他不需要特别的精进或是顶尖。

对于这样一个职位来说，最终要的不是专业技能和业务技能，而是项目管理技能。

同时 ，他还必须具备较强的沟通协作能力，冲突解决能力，应变能力等等。这些技能并不是一个单纯在技术上成为精英的人所能达到的程度。

职场的晋升和跆拳道的段位升级是不一样的。作为一个跆拳道手，你需要做的就是不断提升自己的应变能力，招数和技巧，当你每打败一个对手，参加高一级别的比赛后，你离更高一级的腰带就更近一步。

但是职场的晋升通常不是对专业技能的更高要求，而是对其他新的技能的要求更多，所以仅仅是专注于自己原有专业技能的深造是不够的。

如果仅以此作为晋升的衡量标准，那么晋升后自然难以达到新岗位的要求。

“哈佛商业评论”于1976年写道（“真正的彼得原则：促进痛苦”）:问题没能得到解决的原因，是由于人们没有获得恰当的技术，学术或人际交往能力，但因为他们进入了一个被压力和焦虑所压抑的角色。

这就会导致组织的生产力下降和个人幸福感的降低。

明明是一个专业能力很强的人，但就是因为被放在了一个不恰当的位置上，不仅没能发挥特长，还因为不能做好新工作而受到来自各方的压力。

“超级能力变成了无能为力”，这对个人和公司来说，都很是严重的损失。

对于公司来说，要避免彼得原理这种情况的出现，要关注以下四点：

1.在选拔候选人时，要做岗位能力评估

对于新旧岗位技能有差异，特别是差异特别大的时候，一定要提前做好充分的评估和考量。确定好一个职位的独特技能，然后针对新岗位的必备技能，候选人的态度和偏好，来评估他们是否会在新岗位上取得成功。

并非每个人都具备在组织中的每个职位上工作的正确技能和态度，也并非每个员工都可以成为经理。

不应该根据员工现有的工作表现情况来评判，而要去关注他们是否具有任职新岗位的特质，这是在选拔员工时非常需要注意的地方。

2.提供过渡时间和考虑时间

在任职前，给与员工足够的过渡时间和考虑时间。在这段时间里，要候选人考虑好需要做什么晋升准备，了解新岗位的技能和工作内容。

如果候选人准备好之后，可以让他先实习一段时间，来用实际表现和成果评判他是否能够胜任这一新岗位。

同时这也是给候补人机会，让他自己来确认自己是否有能力空间来应对新岗位的要求，或是相对原来的岗位，对新岗位是否偏好。

3.提供新岗位的培训

针对新岗位的培训是很多人都会忽略的，因为在选拔晋升员工的时候，总是以为只要之前的工作能做好，新工作应该也没什么问题，事实并非如此。

在将员工提升到更高职位之前，必须提供适当的配备新岗位的培训，管理层也是如此。

从来没有人会时刻为作为一个经理的责任提前做好准备，为了让候选人能够适应胜任新岗位，这样的培训是必要且紧急的。

4.鼓励员工

当员工任职新岗位后，可能会有一段适应的时间，在这个阶段，不妨多多鼓励员工。告知他们，是对他们工作能力的新人，才将其提拔到这个位置上来。

同时，也需要告知对候选人任职新岗位的期望，期望他们又怎样的工作表现，需要达成什么样的工作成果，以及衡量新职位工作表现的绩效要求和标准是什么。

对于公司来说，要避免彼得原理现象，一定要去关注员工的能力提升空间，原有技能和新岗位的匹配程度以及员工对晋升的态度。

要认识到专业技能强的人未必是能胜任管理岗位的，新岗位和旧岗位的区别也是不能忽视的。

对于我们每个人来说，当自己成为晋升候选人时，也要去主动了解新岗位的必备技能，衡量自己的职业取向和技能是否能够胜任。

如果这次晋升后却难以胜任，那么今后的晋升之路势必会很艰难，甚至可能到此结束。

如果有机会晋升新岗位，一定要补足自己的能力缺口，做到主动出击。

给自己一点时间去考虑清楚。如果不能很好地适应新岗位，也不必急于一时，也许自己在原来的岗位能有更好的表现获得更高的回报，那么晋升也未必是必经之路。

如果只是暂时的能力不足但是很向往新的岗位，那么不妨给自己争取一点时间，在任职之前，给自己做好工作能力的补给。