学习技术，本身不产生价值。
只有进行应用实践，才能促进个人的成长，才能为组织创造价值。
那如何更好地应用，我们一直在思考，一直在实践。
同时，既然是技术，那就不仅能助力大型的国企央企民企，也能支持到中小型企业，毕竟我们97%的企业都是中小微企业。
我们以一个测培结合为核心设计的领导力培养项目，学习和讨论中小型企业如何设计人才培养项目。
从四个方面看，即项目需求、项目设计、项目规划和项目收益。
第一、项目需求
案主是服装行业，大概一个亿的规模，目前在经营管理中，遇到了特别大的挑战。
老板自己很焦虑，开会的时候他说：“如果我们的管理人员能力提不上去，那现在基本就是我们的顶峰。”
进行访谈和调研后，整理出目前的痛点。
中高层缺乏考核及评估的标准
中高层的自我认知与老板认知和实际工作表现存在偏差
中高层的职业化水平需要提升
中高层缺乏明确的发展方向及培训计划
第二、项目设计
因为企业的规模并不大，老板目前希望用更敏捷的方式，快速有效对中高层进行盘点，并且提升中高层的管理能力和职业素养。
根据企业的情况和需求，以基于训战CAD模型进行项目设计，也就是标准体系、评估体系和发展体系三方面去设计整个项目。
标准体系，即通过轻建模，共创共建共识标准，快速建立人才标准，明确目标关键人才的要求。
评估体系，即通过评价中心技术，应用新建的人才标准，全方位评估人才的能力，明确人才的现状、优势与不足。
发展体系，即通过领导力工作坊提升角色认知和领导力水平，落地观察员培训，赋能内部HR人才评价技术，明确人才标准和评估流程。
经过跟利益攸关方的沟通，达成解决思路的共识。
1、应用轻建模，快速建立中高层能力标准。跟老板和高层访谈、共创，敏捷地建立一套中高层能力标准，以实用为导向。
2、依托领导梯队理论，加强自我认知，理解不同阶段的角色定位和核心要求。
3、赋能HR团队评价中心技术，即学即用评价标准和技术，实现中高层的盘点。
4、完成IDP制定，明确中高层培养方向。
第三、项目规划
整个项目规划，以两条线来进行设计。
明线是赋能提升，帮助管理者进行管理能力提升。
暗线是人才评价，通过测评和观察，识别哪些是高潜、重点关注和风险三类人才。
首先是明线。
训前，主要做三件事，高管建模、一对一访谈和线上测评。
与老板和学员等利益攸关方进行调研沟通，制定中高层的胜任力标准，对学员进行潜能、动机、特质三个维度的线上测评，出具个人和团队报告。
训中，进行集中授课。两天的领导力课程，通过拉姆查兰的领导梯队模型，共创共建共识领导力的标准和领导者的角色认知，掌握能做、愿做、适做的三认知，制定年度PBC。
训后，进行跟进。安排人才盘点实战案例的分享，帮助理解人才盘点的逻辑和应用，并且优化IDP和PBC。
其次是暗线
训前，要对HR进行赋能，进行观察员的培训。
我们人力资源的职责之一就是帮助组织和老板识别人才，通过观察员培训，可以让我们HR伙伴掌握识别人才的方法。
观察员，指的是在培训的过程当中，对学员进行观察，记录学员行为，并根据行为进行能力的评估。
观察员培训，就是赋能HR团队，帮助他们去掌握统一的人才评估标准、流程、工具和方法。
同时，还要梳理中高管的履历信息，整理三个测评的综合报告。
训中，观察员根据掌握的工具方法，进行评价。
分工合作，针对组内每位学员分别进行行为观察和行为记录，一般是1个人负责一组。
并在每天培训结束后，观察员进行合议会议，对学员进行全方位评价，最终完成行为评价和打分，过程是非常辛苦的，都会讨论到很晚。
训后，撰写个人及团队报告。
整合每位学员的在线测评报告与行为观察结果，撰写高潜、重点关注和风险三类人员的个人评估报告，和团队诊断及发展分析报告。
第四、项目收益
这就不同于两天干巴巴的培训，通过测培结合，不仅提升了中高层的领导能力，也为组织筛选出了优秀的人才。
它有几个比较明显的收益。
1、建立并落地人才评价标准。
通过比较敏捷的方式，把中高管的胜任力模型构建起来，对人才就有了评价标准，为后续不断的培训和其他变革有了依据。
2、识别关键岗位的高潜人才。
对学员进行潜能、动机、特质的测评和行为观察结果，能够得出组织里哪些是高潜人员，哪些是重点关注的人员，而哪些是风险类人员。
3、个人评估综合报告。
能够得到比较科学的评估报告，明确自己的优势在哪里，个人提升的建议和组织培养的建议，更高效的培养和达成组织目标。
4、提供团队的诊断和建议。
根据访谈调研、在线测评和行为观察，能够得出整个团队的关键问题在哪里，并且还会提供相应的建议，为公司和人力资源的工作方向指明了道路。
通过这样的测培结合的项目，充分的进行学习技术的落地实践和行为转化，不仅提升学员的能力，也为人力资源部门赋能了工具和方法，为组织识别和培养高潜人才，最终为组织创造价值。
