关键词：横梯模型 +互联网 互联网+ 中间企业 互联网模式 品牌商 信息开放
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继续来谈宁老师的第二个关键词：未来
一、横梯模型
第二部分，宁老师分析了未来商业的竞争态势，提出了一个模型：横梯模型。
横梯的上面，是互联网+，指的互联网平台型企业，包括BAT，google，Facebook等。这是目前正在发生的事情。
横梯的下面，是实体制造业，未来将会发生+互联网。制造业的设备联网、大数据、虚拟制造等，也就是制造业加上最新的科技，将会掀起一波新的浪潮，这是未来要发生的事情。
而处在中间的企业，也就是打通线上线下的那些企业，宁老师称为+&+企业，向上加或者向下加，未来将面临横梯上下的挤压，很多企业就会死掉。
目前的互联网平台企业，基本是在电商、社交和搜索领域。同时，这些企业带动资本，投资了很多新兴企业，也就是横梯中间的新兴企业。
关于+互联网，宁老师指出，德国目前走的是最靠前的，需要关注德国的进度，德国的工业4.0，正是+互联网的做法。美国也做得不错，中国制造2025，也是类似的规划。
1、GE和博世
比如GE，韦尔奇在位时，成立了GE Capital，是按金融逻辑经营企业，业务在行业前一二名，就留下。前两名之后的业务，都砍掉。
现在GE砍掉了很多部门，包括GE Capital，成立了GE Digital，希望回归初心，成为一家工业互联网的数据公司。
目前GE的工厂， 可以做到虚拟制造，提前预警。以前设备出了问题会后，现场去检修，这种停产的代价是很大的。现在在GE工厂里，所有设备的部件的运行数据都在电脑上显示，哪些部件需要更换，哪些可能出现问题，根据数据可以提前预警处理，有效的提升了产能利用率。
而在博世的工人餐厅， 很早就实现了这两年中国比较火的“无人零售”，工人就餐，支付都是自动化的，不需要人工介入。
2、潍柴动力的+互联网
在中国，+互联网是一种态度的竞争。很多具备条件的国有企业，却没有意识到主动+互联网的急迫性。在中国，做的比较好的是潍柴动力。
潍坊虽然是山东并非是一个人才济济的城市，但是潍柴动力在制造业的转型升级方面，却极具前瞻性。
在生产制造、研发、供应链管理、营销等方面，潍柴动力通过+互联网、大数据和物联网，实现整体制造平台的升级。
通过+互联网，潍柴建立了全球协同研发产品的全生命周期管理平台。通过信息共享，把法国、美国、上海、重庆等地的研发中心紧密相连，利用各地专业化技术优势，使同一个项目在不同地区同步研发设计，大大缩短了新产品的上市时间。
在生产制造环节，潍柴全力打造“智慧工厂”，有序推进互联网与工业生产的有机结合，在关键工序广泛普及机器人，将智能制造贯穿产品生产全过程。
一个发动机有2000多个零件，潍柴采用RFID技术，使用一维条形码标示不同来源的零部件，让每个零件都有身份证。并面向上游供应商，打造公共服务平台——供应商门户系统，开发采购信息发布、采购订单确认、发货通知与确认、网上开具发票等功能，并将该系统与质量管理系统集成，可及时向供方反馈零部件质量信息，便于防止不良品流入以及后期质量改进。
2017年，潍柴动力“面向装备制造业的工业制造云服务支撑平台”项目获得中央资金2000万元，这是山东省唯一一个获中央支持的该类型项目。
来看看中间企业，能否打通线上线下，用一个词来形容，就是timing，指的是时机，宁老师称之为命。命里有时终须有，命里无时强求也没用。
这些中间企业，我理解的不光包括那些纯互联网企业，还包括传统线下企业。他们在积极探索加互联网，或者互联网加。如果能升级成功，则能生存下来，否则将会被淘汰。
对于互联网，终将像电力一样，成为商业的基础设施。因此宁老师说：未来互联网将“消失”，留下的只有数据。
现在传统的餐饮、服装企业都在进行+互联网，让服务、数据、用户和货物均在线化，来打通线上线下，提升效率。
而对于互联网企业来说，有的模式是注定会被淘汰的，有的可能在未来的战场还有机会，下面是宁老师对这些互联网企业的分类和探讨。
二、罗振宇之问
一家互联网公司，亏了1年，亏了2年，亏了5年，一路亏下来，最后不玩了，把企业卖了一个亿。为什么企业亏损还能卖钱？这一个亿的钱是从哪儿来的？这是罗胖曾经的一个问题，宁老师戏称“罗振宇之问”。
对于有些企业，虽然亏损，但是它的技术和专利仍然是值钱的，比如柯达和诺基亚。对于那些互联网企业，它们的模式，还有半拉子产品，并不值钱。而在其背后的用户、数据，这些资源是值钱的。
传统企业的模式如下图，前期投入成本，随着产品上市，收入不断增加，直到收入和成本相等，实现盈亏平衡，之后企业开始盈利。
在互联网的企业模式出现之前，传统企业是很难想象一家企业也可以一直不盈利。互联网的逻辑是流量逻辑，比如日活、月活等数据。
通常的情况是，资本进入，用大量的资金来一轮补贴，吸引了一大波流量，如下图。问题是，这些流量中，哪些是有效流量，又有多少能转化产生交易？
流量下面的一个点是收入，而利润我们看到，还是负的。这是目前互联网常见的流量模式。
很多互联网企业都是多轮融资来拉动流量的增长，就如下图所示。后面每一轮融资的金额都比前一轮高。通过资本的进入，每次都吸取了更多的流量，但是能沉淀多少是个问题，直到下一轮融资又开始一轮新的周期。
在这其中，有两种企业。一类企业是始终不盈利，始终徘徊在亏损区间，它们的口号是明年盈利1元钱，也就是下图中的II类曲线所代表的企业。
另一类企业是一段时间内不盈利，但是一旦突破临界点，就会逐渐开始盈利，就是下图中的I类企业。
在未来的+互联网浪潮中，第一类企业如果不发生转变，肯定会消亡，宁老师建议这些企业不要死扛到底，尽早撤退变现，是一个更好的选择。比如有的企业融了十几轮了，还是在亏损。这种企业不如尽快考虑出路。
摩拜单车就是一个例子，在后期债务缠身的情况下，已经无法拿到融资，最后卖给了美团，创始人胡玮炜套现15亿出局。
而第二类企业，是有可能在未来存活，但是也存在着不确定性。这些企业目前都通过融资在生存，看起来获得还不错。但是如果不能尽快突破临界点，未来在+互联网的浪潮中仍然存在不确定性。
最后宁老师总结了两句话：
在中国，看得远比看的近重要。活得久比活着好重要。
三、未来产业链关系的变化
未来品牌商将是资源整合的中心。品牌商向用户提供解决方案，为了更好的服务客户，提高效率，快速调整和响应，品牌商会和供应商有更紧密的联系，甚至向供应商输出技术，对供应商进行改造。
供应商和品牌商合作越紧密，意味着供应商将面临向品牌商开放数据的选择，如果不开放数据，则可能失去订单。
而开放数据，意味着品牌商将大大加强对供应商的控制，数据的开放，使得供应商的利润、成本都一清二楚，供应商将很难再有高额利润产生。
除了成本，更可怕的是，随着双方的紧密咬合导致的数据开放，供应商所有的技术对于品牌商可能都是透明的。
很多企业在市场赖以生存的是它独有的技术，而品牌商要考虑你的技术，你的设备是否满足我的要求，我就要考核你，了解你的信息。在和强势品牌商谈判时，小供应商的筹码有限。
这是未来小供应商面临的两难境地。没有人能置身事外。
品牌商甚至在绕过互联网平台，直接从用户出获取用户数据。
比如高尔夫球，因为击打需要不断地练习，一般都需要请教练来指导。而一般用户通过互联网平台购买球杆的话，数据是沉淀在平台。
现在已经有品牌商尝试，绕过中间商和平台，直接和用户沟通，获取数据。
比如它可以在高尔夫球杆上加装传感器，用户在实际挥杆时的数据会实时传送到数据中心，数据中心会给用户一个反馈，是否动作有误，应该如何调整。
此外，对于品牌商对于供应商的整合，目前三星在这方面做的非常狠。
传闻三星要找新的供应商，会找来十几家竞争，然后这十几家向三星说明自己的优势和资源。第一天会议结束之后，有的供应商会接到三星的电话，让他们第二天过来再继续沟通，理由是还有些地方不是很清楚。
结果供应商过来之后， 发现会议交流的换了一拨人，是三星另外一个部门的人。通过这些反复的沟通确认，以及在后续供应链上的配合，三星能把供应商的技术学个七七八八。甚至在合适的时候，三星会收购这些供应商，或者干脆自己来做。
现在新兴的企业都是站队BAT，而将来可能要站队大的品牌商和制造企业，这种情况可能会在未来10-15年出现。
新制造将有以下五个特点：
1、供应链大整合；
2、小批量柔性化生产；
3、本地化生产；
4、互联网+VS+互联网
5、订单Vs 信息开放
四、总结
未来10-15年，将会掀起由实体企业主导的+互联网浪潮。在这个浪潮中，那些打通线上线下的中间企业，生存空间将会受到巨大的挤压，很多企业将会消亡。
在这些中间的互联网企业中，有两种类型：一种是靠资本吸引流量，长期不盈利的；一种是过了临界点之后，将会盈利。对于前者，在资源最高价时出局可能是最好的结局。对于后者，如果能尽早盈利，在+互联网浪潮中存活的几率将大大增加。
在这个浪潮中，大数据和互联网，有可能深刻改变产业链的关系。未来品牌商可能成为整合中心，小供应商将面临站队，以及开放信息还是失去订单的两难选择。
