无论是对于企业还是个人来说，想要学习华为，想要从华为那里真正获取有意义、有价值的东西，那么所学习的不应该只是华为的体系，不应该只是所谓的企业文化，而更应该是华为在运作过程中存在的各种工作方法以及华为人的工作态度和方式，因为这些是华为运作模式的精华。而且企业或个人的发展最终要依靠具体的工作，这些工作能否产生更高的效率，员工能否拥有更好的表现，很大程度上依赖于工作方法和态度。
华为的工作目标管理法
无论做什么事情，首先要明确的就是做事的目标。目标是引导行动的关键，也是证明行动所具备的价值的前提，所以目标管理成了企业与个人管理的重要组成部分。华为公司非常重视目标管理，并且制定了符合SMART标准的目标管理标准。SMART标准是指Specific（要具体）、Measurable（可度量）、Actionable（可实现）、Realistic（结果导向）、Time-based（时间限定）。
永远不能“先干起来再说”，要以远大的目标规划产品的战略发展。
大多数上班族通常不愿意去考虑自己工作的目标与意义，不愿意去花时间思考一下自己为什么要这样做。“既然老板让我这么做，那么我照做就是了。”这样的想法几乎成了上班族的工作理念之一，最终会影响个人的工作状态和工作效率。而对于老板来说，他们也无法容忍这种非常被动的、死气沉沉的工作方式。
目标的缺失或者混乱，无论对于企业还是个人来说，往往是致命的。任何一个公司，都不希望招聘那些只知道一味埋头苦干的员工，毕竟脱离目标的员工同时也是脱离体系的，他们不仅不能真正为公司创造更大的价值，还会打乱公司原有的规划与部署。而对于员工个人而言，无目的的工作只会造成个人工作状态的混乱，会严重影响个人的工作效率，以及自己存在于工作中的价值。
很多时候，勤奋、努力并不意味着就一定能把工作做好，也并不意味着能把工作做对。有的员工几乎一天忙到晚，可能连吃饭时间、睡觉时间也大幅缩减，但是加班加点并没有带来应有的效率；很多看起来工作中非常轻松的人反而总是能够把工作顺利完成。其实根本原因很可能就在于员工的工作目标是不是足够明确，在于他们是不是能够把握自己的工作方向。很多人都很忙，但是他们是否忙对了地方，是否忙对了方向，他们是不是在做一些正确的事情。这一点至关重要，因为方向错了，事情也就错了。
员工必须明白，任何行动都是由工作目标来决定的，一个人的工作绩效始终与目标紧密相连，目标混乱就意味着工作计划的混乱，因为执行过程中容易出现半途而废的情况。而目标的缺失更是会导致工作的盲目无序，最终也决定了工作的价值含量非常低，甚至是无价值的。
也许多数上班族仍旧处于一种为他人工作的思维中，在他们看来，自己的工作都是围着公司、围着老板来转的，自己只负责去做，至于具体该怎么做、做什么，要听领导安排。这种想法完全将员工自己排除在公司的发展规划与发展目标之外了。其实，公司是一个整体，公司的目标也应该成为员工的个人目标，或者说员工至少应该明白自己怎样做才能满足公司当前的发展需要，因此个人的工作目标不可或缺，而且与公司的发展目标应该是一致的。
华为公司在培训员工的时候，让每一个员工在工作开始前必须弄清楚五个要点：做什么，如何做，做多少，在哪儿做，为什么做。这五点是做好工作的前提，而工作目标的制定恰恰包含了这五个要素，因此制定目标实际上是做好工作的前提条件。可以说，目标具有很强的指向性与引导性，能够正确引导员工的工作，正像华为总裁任正非所说的：“先瞄准目标，再开枪。”如果没有目标和方向，那么就是乱枪打鸟，无论员工的能力有多强，工作有多么勤奋，始终难以获得成功。
员工通常最喜欢什么？钱，地位，绝对的信任，或者权威？也许这些应该都算是员工期望中的一部分，但总的来说，他们真正需要的是真实的存在感，而将这些真实的存在感量化成工作指标或者工作任务则是一件比较困难的事情。绝大多数人总是希望自己能够做得更多更好，希望最大限度地证明自己，不过从现实的角度来说，在制定各种目标时，总有一些东西是他们抓不住的。
抓不住目标的关键在于他们对于目标缺乏基本的判断，而这是员工经常会犯下的错误。从本质上来说，员工只知道自己想要什么，却不能清晰地意识到自己能够做到什么。对于多数员工来说，工作的目的是为了完成既定的目标，那么目标究竟放在哪里才合适，什么样的目标才最适合自己。成功学大师拿破仑说：“做那些你所能做的，做那些你有机会做到的事。”这就是一个宏观上的目标量化过程，它使你尽可能地规范自己工作中的期望值和能力估值，不过多数人并不那么想，他们更喜欢挑战，更喜欢寻找一个大目标。
但是这样做并不明智，首先，当员工告诉老板说自己要做成一件大事，也许多数老板的第一反应不是欣喜而是惊恐，因为老板们更加希望事情是可控的，冒进或者空洞的许诺对他们来说毫无用处。其次，对于员工来说，任何工作都应该掌控在自己手中，任何目标都应该在力所能及的范围之内。换句话说，员工可以有梦想，但是梦想太空太大的话，自己也无力抓住。
目标总是高于现实的，但不能太过高于现实，如果说抓住目标就像摘水果，那么员工要做的就是保证自己跳起来时有机会能摘到那些诱人的水果。正因为如此，华为的员工在制定目标之前，总是会先进行调查，同时做好可行性研究，了解目标工作的难度，了解目标是否能够完成。而在很多公司，员工可能忽略了这一点，研发部门动辄确保技术领先几十年，市场部门开口就是许诺50%以上的市场占有率，生产部门动不动就要将产量提高几十倍，他们习惯了将工作目标放大，并将其作为激励的重要因素，但问题是依靠自己现有的工作能力能够办到这些吗？
任正非说任何目标都必须是可执行的，任何缺乏执行性或者无法达到的目标，都毫无用处。在华为内部，很少有人会提出一些不切合实际的计划，公司也绝对不赞成、不鼓励员工提出此类计划，在他们看来，目标并不是越大越好，一旦遥不可及，就会成为负担。
路要一步步去走
我们常常说目标要放得长远，这样才能走得更远，但路终究需要一步步来走，远大的目标需要小目标来过渡实现。需要慢慢积累。细化目标并逐一实现，这是保证工作的稳定性、可持续性、可实现性的前提，是企业获得良性发展的重要保障。
华为一步步走来，每一个目标都很明确，而且都是逐个实现目标，并没有进行跳跃式发展，这样就确保了华为在保持总体的战略目标方向上稳步前进。
华为的发展有迹可循，而且一直以来都在循序渐进，它的扩张绝对不是一两天内就完成的，它所有的目标也不是一两天内实现的。这种逐步扩张壮大的方式在日常工作中也得以体现出来，华为的每个员工平时都严格按照“制定目标—执行—完成目标—制定新目标”的方式进行工作。
华为公司通常会制订一个五年计划和十年计划，而对于公司部门以及团队内部之间，目标与计划则控制在两三年以内，因为短期目标和短期计划的存在能够有效保证管理者以及工作者不会冒进，不会采取大跃进的姿态。
无论是企业的发展，还是日常的工作，往往都是一样，一般情况下，员工不要过度关注那些大的目标，而应该懂得给大目标进行分层和切割，要懂得像华为一样，去设置各种短期目标和小目标。这样每天做一点，每天完成一点，每天超越一点，等到实现所有的小目标，就可以顺利完成最大的那个目标。
很多人将企业的工作比喻成一个金字塔结构，金字塔的顶端就是一个小的工作模块，或者说是小的工作目标，工作人员只有一点点从上往下完成这些目标，才能最终完成底层的大目标。只有采取这样的工作模式，整个企业的发展才会更加稳定和健康。
任正非认为，无论对哪一个员工来说，金钱永远是工作中值得考虑的重要因素，既然是这样，那么就不要掩饰自己对钱的热爱，不要掩饰自己对高工资、高收入的期盼与野心。员工们有必要建立一种金钱价值观，就是只有对钱充满野心的人才有机会获得更多的报酬，当然这并不意味着一切向“钱”看，而是要懂得保持对钱的饥饿感。
公司的物质奖励通常是事后奖励，老板会根据员工具体的贡献值来给予相应的奖励，以此来激励员工更多更好地完成任务。员工在进行自我激励的时候，更应该注重事前进行的目标激励，通过所设定的更高工资与物质奖励来激励自己。当一个人想着要挣到多少钱的时候，才会促使自己不断提升工作效率与工作能力，增加绩效，以此来实现自己的目标。
比如，很多员工在工作的第一年会将自己的月薪定位在5000元，到了第二年，则会要求自己获得月薪6000元，到了第三、第四年，他们可能已经将目标定在8000～10000元了，同时也希望能够获得更多的奖金。这种逐渐递增的期望值就是个人奋斗的目标，而且往往会使员工不断提升自己的工作能力，不断提升自己的工作效率与专注度。
每个人都应该提升自己的工作野心，要想着去挣更多的钱，以这样的野心来推动自己不断努力和进步。
事前要开好务虚会
一般企业在年初或某一工作计划的初期会召开务虚会，商讨制定该年或该阶段的计划安排以及希望达到的目标，以作为以后工作的准则和大纲。这就是务虚会。务虚会与务实会是相对而言的，务实会主要是执行，而务虚会主要起指导作用，用来引导某一段时期内的工作。因此，务虚会实际上是企业进行目标管理的重要组成部分。不过很多企业并不懂得如何开好务虚会，它们开会的频率很高但效率很低，目标管理不到位。
比如，很多企业非常擅长喊口号，非常喜欢在会议上提出各种目标，但最后那些目标很少能够付诸实施，或者说根本无法付诸实施。出现这种情况的原因很可能在于他们提出的目标没有经过仔细研究与分析，比如有些目标或者方针政策是领导者私底下制定的，根本没有经过认真分析和讨论，各种理论和计划漏洞百出。这些领导根本不重视讨论，而且行事草率，凡事想也不想就开始行动，最终由于缺乏理论方针尤其是正确的理论方针的支持，导致行动陷入困境，以致很多工作最后都成了无用功。
那么如何才能确保务虚会的科学合理呢？任正非认为开好务虚会的关键在于把握好一些细节问题，要了解务虚会中的相关步骤与环节。比如在务虚会开始之前，要弄清楚可不可以通过其他方式来更加有效地解决会议准备解决的问题；会议试图达成何种结果；会议准备做出什么样的决定，以及相应的行动方案；列出与会议目的有关的项目，按主次排序，对项目进行归类以及限定商议时间；收集所议项目的相关信息，进行重点摘录；传阅议事日程与整理好的文件；根据要讨论的问题限定与会人员；搜寻新信息，通知大家。这些准备工作对于会议很有帮助，可以确保会议按计划进行。而在会议期间，开会的目的、参加会议的人数、议题的讨论、下次会议的时间是需要重点关注的内容。
在这方面，华为做得非常出色。
华为的务虚会一般要进行两天，第一天上午漫议，任正非采取完完全全的“头脑风暴法”，每个与会者都可以说出自己的想法。而到了下午，会议开始筛选并聚焦主题，所有人开始围绕主题进行充分的开放式的讨论，并且主动与任正非或其他高层进行争论和辩解。到了第二天，所要讨论的议题会进一步得到收缩，大家对前一天的一些富有代表性的观点进行充分讨论，然后形成会议纪要。不仅如此，华为还会将会议纪要下发到相关部门的高管层，听取相关的意见和建议，接着进行讨论和修改，如此几上几下的反复之后，最终形成了真正的决议。
相比于其他公司简单草率的风格，华为的务虚会比较烦琐，制定方针的速度也慢很多，原因就在于华为人始终坚持“战略决策关乎方向，方向错误，速度越快，就越容易翻车”这样的观点。任正非也说：“战略性的重大决策一定要慢，慢慢发酵。”因此，华为人在务虚会上会更加谨慎、仔细，尽量做到科学合理。
现如今，务虚会越来越受到一些管理者的重视，毕竟企业的发展与相关工作都需要理论、原则、方针的指导，需要明确前进的目标与方向，这些能够有效提升高层的决策能力。而决策并不是简单的讨论，也不是老板一个人简单地说“就这样”或者“这样比较好”。仅仅从目标管理的科学性来说，实现什么样的目标、依据什么方式方针来实现目标、分成几个步骤来实现目标、什么时候实现目标，这些都是企业和个人应该明确的重点。
一味埋头苦干是不会出成绩的，目标的指导、理论的支持、方案的设计、决策的合理性，才是影响工作效率的重要因素。如果公司希望设计出一件新产品，首先要讨论设计的方向，要分析设计方案是否可行，要预测设计中可能存在的困难和风险，更要明确设计的成果是什么、目的是什么。如果是在进行市场开发的时候，则要对开发项目进行市场调研，要充分设计各种可行性方案，并加以讨论，而且要明确开发的步骤、措施以及想要达到的效果。这些工作都需要通过务虚会来进行讨论和确定，盲目执行下去的话可能会事倍功半，甚至无功而返。
正因为如此，任正非一直强调目标与决策的重要性，而目标与决策必须是在科学合理的讨论、分析、研究基础上形成的，必须具有比较完善、可靠的理论基础。所以，华为务虚会的存在一直都很有必要，而且作用深远。对于其他公司来说也是一样，平时不要忽视务虚会的作用，实施发展计划之前，一定要通过务虚会来明确工作目标，明确指导方针，明确好的工作方法，因为好的方向、好的方案、好的方法才是成功的重要保障，才是确保完成工作目标的前提。
清晰的方向是在混沌中产生的
一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。清晰的方向是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。
——任正非
任正非通过古代变法的例子来提醒华为人在改革的过程中要注意渐进原则，凡事不能急于求成，不能总是想着如何快速实现自己的目标，该妥协的时候就要妥协，该迂回的时候就要迂回。同时也不能固执地认为别人一定是错的，而自己一定是对的，在双方出现争议的时候，最好找一个模糊地带，让所有人都能够接受，都不会产生太大的意见。
华为公司曾经多次进行改革，尤其是在管理上进行变革，但是这些变革往往会触及某些人及某些部门的权益，会损害他们的既得利益，因此在管理改革的过程中公司往往承受了巨大的阻力和压力，导致目标出现混乱。在这样的情况下，任正非没有继续强制实施改革，没有大刀阔斧地进行改造，而是尽量采取小修小补的方式，尽量照顾到其他反对者的利益，尽量做出妥协。按照他的话说：“我们从来就不主张较大幅度地变革，而主张不断改良，我们现在仍然要耐得住性子，谋定而后动。”
正因为如此，任正非在引入IBM、Hay、德勤、盖洛普等公司的管理制度时，并没有照搬模式，也没有完全颠覆和否定自己原有的制度，而是有步骤地进行局部改良，这样就能够给其他反对者创造一个逐步适应的环境，从而有助于慢慢达到最终的改革目标。他明白，一旦急迫地进行改革，可能会适得其反，导致公司出现动乱。任正非称之为“慢慢地切削大象”，他认为任何改革都要小步骤地进行，不要直接去损害反对者的利益，也不要直接下猛料，而应该采取一些更具弹性和更加开放的方法慢慢解决问题。
在改革之前，任正非及其他坚持改革的人，都有一个明确的发展方向和目标，但在实现这个目标时，他们更善于寻找和创造一种灰度。这个灰度就是对各方意见、态度、行为方式的综合，是在坚持大方向、大目标的前提下对各方意见的妥协，是对不同意见、不同利益团队、不同工作风格和个人习惯的宽容。
灰度是华为企业文化的重要特征。任正非曾经解释说：“华为文化不是具体的东西，不是数学公式，也不是方程式，它没有边界。也不能说华为文化的定义是什么，是模糊的。正因为模糊，才不会受到太多的约束和反对，才能够给奋斗者带来更多施展的空间。”
多数企业在制定目标并开始实施的时候，常常会明确方向和目标，会坚持目标与方向的正确性与原则性，但它们关注的焦点往往也仅仅停留在这上面。但实际上阶段内的目标虽然是唯一的，方向也是唯一的，但方法却是多样化的，使用什么样的方法才能更高效地实现目标，如何才能更为合理顺利地实现目标，这才是管理者真正要思考的问题。
为了减少阻力和压力，实现目标有时候需要创造一种共存的环境，创造一种能够被多数人认同、至少不反对的理念或者方法，奋斗者需要模糊自己的立场、原则以及方法，将更多人团结起来，共同为实现目标而服务。比如在工作中，常常会遇到意见不合的情形，总是有人会站出来反对他人的主张、反对他人的做法，而对于那些有所追求且拥有自己特定方向和目标的人来说，想要顺利实施自己的计划，想要实现自己的目标，就不能激进地认为自己的就是对的，不能草率地否定他人的想法，而应该综合别人的意见和建议，要尽量为其他人多做考虑，从而为自己减轻阻力。
华为公司当初引入国外的管理体系时，也有很多老员工提出了反对意见，认为外国的体系不一定适合自己。任正非虽然有心引入这套体制，但还是采纳了老员工的部分建议，没有直接而彻底地进行制度更换，而是在引入制度之后进行了优化改革，将国外制度中的精华和公司原有制度的一些精华结合起来，这种中西合璧的做法让主张革新与不主张革新的两派人有了共同的话题，也创造了共同的目标，因此改革慢慢走上了正轨，也得以慢慢在整个公司推展开来。
华为的成功改革给所有人提供了一种思路：做人做事都需要掌握灰度哲学，不能采取“非此即彼”的原则，不能激进地以“是非黑白”的原则来对待任何一份工作，保持模糊很重要。而且任何人、任何事都有对立的一面，都有各自的优势和缺点，也都有各自的特点，依靠那些模糊的原则和界限，将这些不同点和对立面统一起来，才是解决问题的最佳方法。
任正非说管理应该去除边界，其实工作中同样需要模糊边界，追求一种既不黑也不白、既不对也不错、既不好也不坏的状态，并坚持妥协与宽容，因为妥协是为了减少更多阻力，而宽容是为了团结更多人。
高效的执行力才是最终的生产力
执行力已经成为衡量工作价值与工作能力的重要指标。对于华为来说，真正使它走向世界的并不全是高瞻远瞩的战略规划，其中还包括高效的执行能力。华为人的执行力与执行意识一直处在世界一流水平，而他们也始终在强化并提高自己这方面的能力，从而在竞争中确保持续的领先优势。
“上层作势，基层做实”是华为公司工作体系中的重要理论，也是任正非管理思想中的重要组成部分。任正非在管理华为的时候，将员工分为高、中、低三个层级，每个层级的人都有明确的分工。在他看来，首先企业必须有宏大的远景蓝图和明确的战略目标，以便给予员工动力和方向，激发大家团结一心地为实现远景目标而努力。因此，任正非认为企业高层必须集中精力做好企业的蓝图规划和战略制定工作，为员工提供行动的动力和指南，而他们的工作任务主要包括制定企业战略目标、确定战略措施、评议和挑选干部、进行监督控制。
很多公司经常会出现发展和管理混乱的状况，就是因为上级总是喜欢开会，总是喜欢说一些老套的理论，而且常常将战略规划改来改去，以致给下面的命令与指标也是三天两头更换，甚至经常出现传达任务不及时的情况。而下层人员则缺少职业素养，对于上级的命令常常置若罔闻、故意拖沓，要么就是不能按时完成，不能保质保量地完成，或者干脆不能完成。
这是多数公司面临的困境：上级大谈理念和理论创新，却没有办法形成一个系统的、稳定的规划，而下层则缺乏有效的执行手段以及健康的工作态度，这样就导致整个企业缺乏高效的执行力，因此也就没有办法创造出超人的业绩。
在处理类似情况时，华为公司的管理工作做得非常到位。比如，各个层级、各个部门都制定了严格的考核标准，每一个人的工作都会纳入考核范畴，如果工作不达标，就会面临相应的惩罚，如扣除奖金，或干脆进行降级处理，而达标的员工则能够得到一定的奖励。
这也是华为公司几乎每一年都会淘汰一批员工的原因，毕竟这些员工通常都是一些工作执行能力偏差、无法顺利完成工作，或者无法适应当前工作的人，他们常常没有办法将工作落到实处，没有办法完成上级布置的任务，对整个工作流程都造成了影响。淘汰这样的员工能够改进工作流程，确保每一项工作都能够落到实处，并且产生应有的效果和价值。
有人说员工才是企业中最重要的资源，也是最重要的组成部分，因为员工才是最终创造价值的人，没有员工来执行任务，没有他们来完成工作，那么即便是再出色的规划，即便是再伟大的目标，实际上也只是一个美好的梦想而已。从这一方面来说，上层的决策权决定了他们的引导地位，而下层的执行力决定了他们所具有的基石型定位。因此，如何让员工保持活力，如何提升员工的执行力成了企业管理好坏的关键，也成为企业能否前进的关键。
从企业发展的经验来看，多数企业的发展并不缺好的建议、好的目标以及好的战略规划，真正的大问题是缺少一大批优秀的执行者，能够将规划和目标付诸实施。这才是企业真正应该关心的问题，毕竟真正为企业创造利润，并且推动企业向前发展的永远都是执行命令的人。
所以，作为基层的执行者来说，一定要养成良好的配合意识，严格按照上级的指示工作，要认真执行每一个任务，这样才能够与上层的战略规划和理论指导有机结合起来，确保企业不断向前发展。任正非这种“上层务虚、下层务实”的定位对于任何一个公司来说，都很有必要。
任正非认为下级有权对上级的命令产生质疑，但是没有权力拒绝执行任务。服从与执行上级的命令，是一个华为员工最起码的职业道德和职业素养。华为公司本身的运作模式就是上层人员提出论证，下层人员进行实践，员工应该义无反顾地服从命令。因此，在华为公司的员工工作手册中，服从命令是其中一条重要规定。
现如今，有很多企业盲目地追求民主，在没有建立科学健全的体系之前，就将权力过度分散到基层员工身上，结果导致过度民主化，引起权力的失控。最直接的影响就是员工脱离了上级领导的监管，更喜欢自作主张；员工忽略公司的各项规定，开始按照自己喜欢或者擅长的模式来工作；企业各部门陷入散漫自由的工作状态，缺乏统一性；员工与领导之间的沟通交流减少，而矛盾冲突不断激化，甚至影响了日常工作的进行；公司也出现工作效率下降、成本增加、错误增多等情况。由于缺乏管束，整个企业往往会变成一盘散沙，盈利空间被进一步压缩，失去发展的动力和竞争力。
任正非本人并不是独裁者，但是他知道维系一个企业运转的基础往往就是权力，包括领导的权力、控制和指挥的权力、管理的权力，这些权力是连接管理者与执行者的重要手段。对老板以及公司高层而言，权力是确保自己的意愿和决策得以实施的保障，而对于员工来说，在接受工作指导的时候，必须服从这些权力的调配和管理，而且只有员工坚决服从上级的命令，才能够确保企业中的权力平衡。
华为之所以采取军事化的管理方法，强化纪律性和执行力，目的就是为了让所有人都能够对自己的上一级完全负责、完全服从。对于华为的任何一个员工来说，服从上级的命令是本职工作中的一部分，根本容不得打折扣。
不过在日常工作中，很多员工并没有这样的意识，有些人坚持认为“领导说对了，我就听，说错了，我就不听”；有的员工觉得对自己有利的可以听，对自己无益的暂且不听；有一些人只选择听那些好话，而听不得坏话；还有一部分员工总是只服从那些自己喜欢的领导；有的人则口是心非，嘴上答应，工作中却敷衍了事。无论是上面哪一种情况，都是对工作不负责、对上级不尊重的表现，而这样的员工通常得不到重用，也不可能获得进步。
高效执行力离不开专注的精神
华为公司向来看重专注度，有人曾经建议任正非进入信息服务行业。信息服务业的确是一块香饽饽，而且利润惊人，但是华为认为在自己的主营业务尚且不精的情况下，盲目涉入其他产业，是一种冒险行为，还不如集中精力做好主营业务，这样才能够将自己的业务做大做强。而且华为公司也明白在现有条件下，如果盲目扩张业务，就会增加员工的负担，从而影响员工的执行力与工作效率。
从大的方向上来说，保持专注是华为的战略安排；从具体的工作层面来说，专注是华为对每一个员工的战术要求。正因为在工作中能够始终保持高度的专注，华为的员工才有着高度的执行力。
很多华为老员工在谈到自己的工作时，会提到这样一个原则：“一次只做一件事。”无论领导有什么样的命令，无论自己有多忙，都要坚持一件事一件事去做，只有完成一个任务后才能做另外一件事。因此，华为员工在工作时能够全身心地投入进去，而不会因为其他事情而分心。
此外，华为人身上都有一股倔强的劲头，或者说他们之中有很多人很偏执，只要认准的事情和工作，一定会全心全意地投入进去。
专注是成功的重要保障，也是提升执行力的重要保障，不过任正非认为专注并不等同于时间上的投入，时间花得多，并不意味着就是专注，也并不意味着执行力就更加强，真正的专注除了时间得到保障之外，还要注重专一性和投入性——员工是否一直在做这件事，是否被其他事情所干扰，是否有明确的目标，是否注意到了工作中的每一个细节，是否保持不错的工作效率。华为人花在工作上的时间很多，时间的利用效率更高，这就是他们获得成功的原因。
“专注”作为一种工作态度，实际上包含着敏锐的反思、高度的自律，专注的人会时刻反思自己的行为，反思自己的工作方法，以便继续改进和提升。而且专注的人通常具有高度的自律精神，不会轻易被琐事所干扰，不会出现注意力不集中的情况，更不会随意浪费时间。
对于工作者来说，想要保证专注度，应该具有高度的职业素养、时间上的投入以及严格的自律精神，除此之外还要掌握一些技巧。比如要保持工作环境的安静，因为只有在不受到外来因素干扰的情况下，工作者才能全身心地投入进去，才能保持注意力的集中；注意给自己设定时间限制，强制要求自己在某个时间段内就要解决问题或者完成任务，这样工作者就会自觉保持专注，从而确保自己不会超出时间限制；在工作前先理清头绪，明确自己要做什么以及做的方法，这样才不会在工作中出现忙中出乱的状况；工作中要注意休息，以缓解疲劳，但是休息的时间一般不能超过5分钟，以免打断自己的工作状态。只要保持良好的工作状态并掌握相关的技巧，就一定能够保持工作的专注度，能够在规定时间内更加出色地完成工作任务。
保持良好的纪律
任正非认为每个人都应该做到“从心所欲而不逾矩”，员工们可以保持一定的自由，但是一定不要逾越了公司的规定，不要触犯了公司的制度。在平时的工作中，纪律性、组织性也是华为公司重点强调的话题，员工们都要自觉遵守纪律，不要做任何违背规定的事情，不要做任何违背命令的事。
在工作中，纪律往往是执行力的保障，缺乏纪律性的企业或个人，其执行力也会比较低。想要提升员工的纪律性，想要建立一个有组织、有纪律的企业，就要明确职责，分清责任，让每个人都能够承担起责任。
有些人觉得纪律性是针对员工的，需要让员工服从组织的安排和管理，公司的纪律性下降，就是因为员工不服从管理；不遵守规章制度，就是因为员工自由散漫，甚至擅自做主。
但是纪律并不是员工的纪律，不是某一个人或者某一个阶层的人的纪律，它应该是整个公司的，应该是一个公司的标签。无论是自上而下还是自下而上，企业都需要全面推行纪律管理，虽然底层员工是最终的执行者，他们的纪律性似乎直接关系着公司的执行力，但从某种程度来说，上层领导和中层干部更应该遵守纪律，更应该提升自身的纪律性。毕竟从发展的角度来说，管理者和领导具有引导作用，一个公司该如何发展，会发展到何种地步，很大程度上取决于高层的决策，不过决策并不是简单的拍板定案，因为涉及公司上上下下全体员工的利益，决策者也要保持纪律。
如果缺乏纪律性，不能明确自己的职责，或者不愿意负责，那么就会出现因为逃避责任而害怕做出决定的情况。这种畏首畏尾的做法会造成恶劣的影响，会破坏公司发展的目标，而且当上级开始推脱责任的时候，下层员工肯定不会负责，不会认真践行自己的职责，执行效率肯定也就不高。
只有自上而下都明确责任，建立起相应的责任机制，同时中上层的管理人员要懂得以身作则，不违背规定，做事不搞双重标准，不以权压人，这样才能在整个公司中为强化纪律性打下基础。而对于一线员工而言，同样需要提升纪律性，要坚决贯彻和执行公司的任务和上级的命令。在培养员工纪律性的时候，企业可以通过奖惩制度来强化。与此同时，员工自己也要培养团队意识和责任心，要主动遵守相关规定，服从工作命令，把自己当成企业的一部分，时间一长，就能够强化和提升自己的执行力。
此外，员工纪律性的缺乏往往在于标准的混乱，整个企业没有建立起统一、固定的工作模式，因此很容易各行其是，自作主张。因此，提升纪律性的关键还在于统一性。员工之间必须达成统一的工作机制、工作方法和工作目标，这样所有员工才能形成更加规范的行动。
如果说标准和规则的缺失造成了纪律的缺失，那么纪律本身就是一种规则，也包含了对这种规则的执行和实施。破坏了这种规则，纪律性也就不复存在，执行力同样会打折扣。从企业管理的角度来说，只有遵守规则，才能保持良好的纪律，也才能提升纪律性，最终让整个企业有效运转起来，而这样的企业才能真正走向职业化和规范化。
华为中的每个人既是工作者，也是管理者
华为每个人都在想办法发挥自己的主观能动性，都在管理和控制好自身所从事的工作，这样就确保华为成为一个富有纪律、富有责任感且富有活力的组织。
聪明地工作并不是投机取巧，而是一种工作的技巧，是对工作效率的一种精妙设计。很多能力相近、工作任务、工作时间相同的人，最终的办事结果往往大相径庭，主要原因就在于效率，具体来说就在于工作方法的不同，有的员工习惯了直接动手，有的员工会寻找窍门，有的员工会尽量做好准备工作，这些不同的工作方法往往会产生不一样的效果。
这些工作方法的设计、选择，实际上关系到个人的管理问题，因为员工是执行任务与解决问题的主体，员工对于工作时机、工作方法、工作计划的把握和选择，决定了他们能够达到怎样的工作效率，而这就是工作过程中管理的部分内容。
无论是企业还是个人，在发展初期，往往更加重视结果而不看重方法，只要能够达到目标，无论何种方法都可以拿来使用，但是随着工作能力的提升，随着工作技能越来越成熟，对于效率的追求成为必然，能够使用最简单快捷的方法实现目标，能够用最合理的方式进行高效率的劳动，才是工作管理中的重点。
管理学家认为工作效率是可以设计出来的，这种“设计”是从工作专业的角度而言的，如果从管理的角度来看，效率其实是管理出来的。合理的安排、科学的设计，以及出色的创造力，这些都是管理中需要把握的重要因素，只不过这种管理通常是工作者对自身工作的有效控制。
在多数情况下，资源始终是有限的，没有任何一家企业及其员工能够无限制地使用资源，能够随心所欲地利用各种资源，这就决定了资源必须得到合理的分配和利用，寻求科学的工作方法成为必然。此外，更好的方法意味着更强大的竞争力，率先改进工作方法的一方，通常会占据竞争的主动权。
在过去一段时间，华为单纯地奉行艰苦奋斗的文化，企业虽然发展很快，但大都是依靠人力和时间成本来推动的。尽管艰苦奋斗的作风永远不会过时，但是在工作中仅仅拥有这些是远远不够的，管理好工作效率才是重心。因此，追求更好的工作流程、更便捷的工作方法、更完美的管理体系成了华为在转型期的选择。
如果说艰苦奋斗是人力资源最大限度的使用，那么“聪明地工作”体现的是一种技术资源的合理选择与配置。运用更为先进或者更为出色的方法来工作，本身并没有影响工作目标，而且会更快、更顺利地实现工作目标，这对企业或者个人来说，都是非常有必要的。
对于任何一个工作者而言，想要更好、更快地实现工作目标，想要为企业创造更大的价值，都应该懂得选择更为科学、有效的工作方法和管理模式。
不要忽视了自己的决策能力
华为是一家愿意放权的企业，而任正非也是一个注重提升员工决策能力的好领导。在华为内部，一些重要的大事，比如战略规划或者政策性的决策，都需要高层参与进来；而对于工作中的一些小事情，员工则完全拥有自主做出决定的权力，而不用每一件事都往上汇报，不用每一个环节都必须征得上级领导的首肯与授权。在研发部门，研发人员可以按照自己的理解去进行设计；在市场部，市场调研与开发人员可以决定市场开发的走向。
在华为公司，员工从来都不是被动的执行者，而是允许获得一定程度自主权与决策权的工作者。在各部门的内部会议中，员工们通常都喜欢积极发言，说出自己的真实想法，有些人则认真做好记录，然后进行分析，加入自己的见解，从而为上级领导做出正确决策提供各种积极的建议。
华为公司之所以积极地让员工参与决策，原因就在于员工通常更加熟悉工作中的问题，他们的看法与观点也更加真实、客观，而且更具针对性。此外，员工作为企业中的执行人员，有权按照自己的理解适当做出决定，这是培养员工主人翁意识的重要保障。当员工自觉参与企业的决策后，他们在管理方面的信心与能力会得到提升，工作的效率也会得到提升。
一般情况下，一些企业的员工会认为自己只是接受命令、服从命令然后执行工作任务的人，所以根本用不着关心企业的计划和规划，也不用在乎这些计划是否合理，不用在乎这些任务是不是真的符合公司的利益。
出现这种情况的原因有很多，首先是员工的主人翁意识不强，对于公司的事情过于冷漠；其次就是员工缺乏决策的意识与能力，他们从来没想过自己可以帮助企业做出一些决策，也从未想过自己可以做出决策。加上公司的管理者常常有意无意地在这一方面压制了员工的权力，于是在潜意识中，员工就完全压抑了自己做决策的想法。
正因为如此，员工通常会产生一个误解，认为自己的全部任务就是接受并执行工作。可是作为企业运行体系中最终的参与者，员工所承担的责任和工作其实远比单纯地执行任务更多。即便从工作任务本身来看，员工需要负责的部分也有很多，包括工作进程的掌控、工作问题的解决、工作方法的应用、工作结果的追求，这些都需要员工自己进行管理和选择，此外一些关于细节的决定还需要自己做，毕竟当领导将工作交给你之后，就不太可能过多地干涉和参与进来。
员工不应该将自己定位成一个只知道执行任务的傀儡，因为如果员工只是按部就班地执行命令，那么机器人的工作效率无疑会更高。每个人都有自己的创造力和主观能动性，而正是人的主观能动性赋予了员工更大的价值，所以从根本上来说，激发员工的主观能动性，让员工更加积极地参与到企业的发展中来，并帮助他们提高决策的意识与能力，这才是企业管理的重中之重，也是员工自我提升、自我完善的重点。那么，员工该如何维持并提升自己的决策能力呢？华为公司的一些做法或许值得借鉴。
首先，要改变遇事就上报的习惯，毕竟员工在承接工作任务之后，就成为这份工作最大的负责人，就有义务和责任去管理和控制好工作进程，有权力去适当做出决定。只要不违背工作计划与工作原则，那么可以自主决定自己该怎么做。需要注意的是，那些有勇气做出决策的员工，才有机会成为上层的管理人员，才有机会进入公司的决策层。
其次，开会时要积极建言献策，尽量让自己参与到公司的决策中去，无论自己说得好与坏，都无关紧要，因为这是个人责任感与团队意识的重要表现，也是锻炼和提升个人决策能力的重要方法。在华为公司，每年都有一些为公司决策做出重要贡献的员工受到奖励。
再次，关键时刻要有决断的魄力。关键时刻或者紧急情况，通常最能体现出一个员工的应变能力、决断能力以及勇气。遇事犹豫不决，或者想办法让别人来帮助自己做决定的员工往往难以负担起工作，而那些能够依靠自己的分析和判断立即做出决策的人，通常更具有担当和魄力，处理问题的能力也要更加强一些。
从本质上来说，让员工参与公司的决策是一种“人本管理”，而如果单纯地从员工对自己工作进行负责与决策的方面看，则是员工自我管理的一部分，显示出员工对自己本职工作进行掌控与管理的期望，而员工也有权利和能力去管理自己的工作行为，并且这种管理通常决定了员工的工作能力与工作价值。
及时做好自我反省
任正非建议所有华为人要有自我批判、自我反省的精神，能够及时找出自己工作中的缺点和不足，了解自己的盲区以及犯下的过错，及时加以改正。在华为公司，任何一个实习生在做协议宣讲的时候，通常都会遭到老员工以及同事们的强烈批判，
自我反省和自我批判显示出了一家企业的企业文化与管理文化的成熟，也展示出了员工们所具备的职业化的特质。对员工而言，在提升个人工作能力、降低工作风险方面，都需要加强自我反省，要明白自己的工作有什么缺陷，为什么会出现这些问题，自己是不是还能做得更好，是不是有必要去做得更好。
整个工作流程，通常包括准备工作、执行工作以及最后的检查工作，而多数人都将关注度停留在准备阶段、执行阶段，认为只要做完工作就算完成了，却很少有人做好检查工作。“我将工作做完了”几乎成了员工们汇报工作的口头禅，结果工作做完了之后，漏洞百出。
事前控制、事中控制的确很重要，但是事后控制同样不可缺少，任何一个企业、任何一个员工，都应该做好事后的调查与管理工作，要及时查找工作中存在的问题与失误。查找问题并及时反省自己的工作方法原本就属于执行力的一部分，更属于企业管理的一部分。而在一个追求更高的合格率与更高效率的年代，任何人都能够做到更好，而且也应该要做得比自己想象的更好。而要做到这一切，就要懂得认真反省自己的工作，要懂得认真查找工作中的问题。在华为公司，很多人都总结出了自我反省的几个重要原则。
第一，记住自己曾经犯过的错。
华为人每一次犯错后，都会将自己的错误记录下来，在下一次工作的时候进行查看，以此来警醒自己，这几乎成为一个习惯。正因为如此，他们的工作才能够做到精益求精。
第二，留给自己一定的思考时间。成功在于懂得思考，能够在思考中反省和审视自己，有优点就继续强化和提高，有缺陷则想办法改正。
因此，在工作中，无论有多忙，都要抽出一点时间来思考，对工作方法、工作方向、工作项目等进行摸索，以此来创造更多的契机，使工作更加科学合理。
第三，失败后不要找借口。失败是工作过程中不可避免的，如果为失败找借口，就是工作中最大的失误。毕竟在失败来临之后，最重要的是寻找失败的原因，并寻找解决问题的办法，防止重蹈覆辙。一味地寻找借口，只会养成推脱责任的坏习惯，而且对于问题的解决以及个人的进步毫无益处。
任正非多次强调，工作中出现失败是常见的，但是为失败找借口则是不负责任的表现，这样的人不符合华为的用人标准。华为公司制定严格的考核标准，只要没有完成工作任务，必定会影响考核的分数，任何借口都于事无补。因此，与其想办法找借口，还不如从中吸取教训，寻找更好的方法来解决问题。
自我反省是员工掌控工作的重要方式，也是管理本职工作流程的重要组成部分，及时反省和检查，能够有效避免走弯路，能够有效减少犯错的概率，还能够在不断的思考和摸索中寻找到更为高效的方法。所以，自我反省既是员工防错机制的一部分，也是创新机制的一部分。
科学合理的华为工作原则
华为人的工作效率之所以很高，并不是因为他们拥有高学历，也不是因为他们的能力更加出众，而是因为他们拥有很多科学合理的工作原则。这些工作原则把握了工作的规律、明确了工作的重心、拓展了工作的思路，这样就确保了华为人在面对繁忙的工作时，总是能够合理、有序、高效地完成任务。
1.先解决容易解决的问题
2.先做那些重要的事
3.集中处理那些琐碎的事情
4.按流程进行工作很重要
5.把工作变得简单一些
6.用正确的方法去做对的事
7.逆向思维总是不可或缺
8.把握工作的韵律
9.“压强原则”:力出一孔，利出一孔。
10.“整体产品”的营销思维
态度有时候比能力更加重要
能力决定了我们最多能干多少工作，决定了我们最多能把工作做到何种程度，因此从某种程度来说，能力也是一种限度，而且有能力并不意味着能将工作真正做到位。想要把工作做好，想要变得更加出色，还需要拥有良好的工作态度。在华为人看来，“态度决定一切”，良好的工作态度往往是左右工作效率和工作业绩的关键因素，没有专注度，没有艰苦奋斗的精神，没有坚忍不拔的毅力，没有坚持到底的耐力，成功往往只是空谈。
1.“机遇偏爱于踏踏实实的工作者”
2.时刻做好艰苦工作的准备
3.在工作中倾尽全力
4.“板凳要坐十年冷”
5.“只有不过分顾及面子的人，才能获得成功”
6.“尽心与尽力是两回事”
7.工作要专注于实践
8.细节才是关键
9.不要太崇拜技术
10.最好的防御就是进攻
华为的成功不是一个人的
1.“胜则举杯相庆，败则拼死相救”
2.“你的贡献就是做好分内工作”
3.个人英雄主义要不得
4.独裁管理是对效率最大的破坏
5.首先是华为人，然后是自己
6.保持开放和分享的姿态
7.团结一切可以团结的人
沟通与交流是一门技术
1.懂得向别人说“不”
2.领导并不都是顽固的
3.向上级汇报的基本原则
4.不可轻言“我明白了”
5.提出小建议，而不是写好“万言书”
6.与同事的双向沟通
7.做好与客户之间的沟通
自我提升的华为人
1.华为的“知本主义”
2.精益求精才能够不断进步
3.永远不要忘了多问几个为什么
4.做得多不如做得好
5.“每天进步一点点”
6.末位淘汰制下的危机意识
7.“在创新中走出自己的道路”
8.“木桶理论”
9.挫折中更需要坚守
10.先僵化，后优化，再固化
更快乐地工作
1.“享受生活同样很重要”
2.“员工不能把钱太当一回事”
3.“找最合适的工作才最重要”
4.“冬天总会过去，春天一定来到”
5.“只要你想快乐，一定会快乐”
6.“事业不等同于干大事”
7.正确地认识自己的价值
8.绝对的公平是没有的
9.不要盲目攀比
