培训的工作流可以分三个阶段，培训需求管理、设计项目方案、实施/交付。这里从第一阶段需求开始着手。

培训需求在前文大致做了分类，简单的说，从战略到绩效到个人。任何个体都想直接去做战略层，但一般比较难，一是培训资源的支持，二是领导的信赖度。所以，从个体着手，逐步建立信任到绩效，最后靠近战略是比较可靠的做法。然而，从公司运营角度分析时，任何个体能力提升，如果和组织绩效不挂钩，很难看到培训效果。因此，本系列文章从绩效分析着手开始分析，与客户建立合作关系，再着手战略层。

（1）确定具体需求内容

toc在思考时，有一个三步骤过程，即是什么，应该是什么，如何去做？看上去简单的三步骤背后却有强大的逻辑支撑，这里的是什么，并不是简单看什么问题，更为关键是，这个问题是不是当前的核心问题，是不是现在应该去做的事情，同时，是什么不是简单的abc原则，8/2分类，而是要找到影响整个系统的关键链，找到瓶颈所在，处理最脆弱的一环，让资源发挥最大的价值。

比如说，a部门有员工培训需求b部门有部门绩效需求c部门有人员流失，士气问题d公司有应届生入职培训。这么多需求中，需要作出判断，及认真分析，确定何谓关键链，为牵一发而能动全身的核心需求，并且当前的资源能支持完成。

从部门层面出发，可以讲需求分为业务、绩效、环境和能力需求共四类。（注1）

业务需求

从部门出发，每个部门完成目标都是量化具体的，都是与市场高度挂钩，属于kpi中财务和客户的指标。

收益=销售额-成本，增加收入的市场份额、盈利能力都属于开源，减少浪费、降低运营成本属于节流。提高企业安全、客户满意度属于客户要求。

绩效需求

绩效需求指为达成目标所开展的任务活动，表现出的行为差异化。这里对任务下一个定义，任务是由至少2个以上步骤或成果组成，是实现业务的动作分解。

如销售收入，销售人员要对客户分类、每类客户制定不同的行动方案，进行客户拜访，销售产品等。客户分类这个任务，可能会包含若干个子任务，如查找公司对不同客户的定义，取得现有客户资料，根据某种理论或经验对客户进行分类。

环境和能力需求是实现绩效的具体过程

环境包括：工作程序、信息传递、报酬、组织氛围等无形内容。能力分为ksa能力、内在能力--指教育背景、性格特征等。

进一步对环境和能力因素划分，可以分为三个部分，组织外部不可控因素，组织内部可控因素--工作环境、个人能力因素。

组织内部的工作环境可分为5个组成部分，即明确角色定位、辅导和反馈、激励、工作程序和组织体系（注2）、信息和辅助工具。

（2）gaps，问对问题

Goal目标，应当是什么，即没有发生问题，我们的理想情况、我们的初始目标是什么？

analysis：分析现状是什么，当前出现什么问题，碰到什么困难？

problem：造成了目标和现状的差距，原因是什么？

Solution：解决方案

这里要注意第一步即在确定目标时，应当是什么，直接进入了聚焦点，实际上在此前，应当是从多个目标中进行比较，选择核心目标，但不同于简单的1+1分析。进一步了解可查阅toc理论。

（3）找到准客户

一般我们两种客户，即短期客户和长期客户，长期客户是我们真正希望建立关系的人员，他们拥有必要的地位和影响力，可以直接讨论战略和业务，可以确定业务方

向。一般是部门的负责人居多。短期客户是项目类型的负责人或接口人，一般归属于长期客户，根据长期客户要求完成指定项目。

虽然长期客户很重要，但只要与短期建立信任关系后，才能逐步接近长期客户。另外，短期客户建立良好关系后，可以取得部门的及时信息。

最后，要多和长期客户见面，沟通，尽力做好每一次价值接触。这必须具备和客户沟通的能力，能用商业语言对客户关心的问题与客户进行讨论交流。

注1：见罗宾逊《绩效咨询》。

注2：拉姆勒曾在《绩效改进》中，将组织需求分为组织、流程、个人，每层都有目标、设计、管理三类，共9类需求，培训关注的以个人工作为主，组织和流程的诊断，可以说上升到了组织咨询角度，往往解决方案也和培训无关。但工作流程中可能产生的问题最多，有必要了解这方面知识。

人和非人角度。实际上两位大师本质是相同的，在我看来，拉姆勒从组织即非人角度更多，关心整体组织，罗宾逊则关心人，从人产生的战略和绩效角度出发，寻找解决方案。