进入四月份，史玉柱的狼兔说充斥着微博和朋友圈，大半个月以来，点赞与吐槽方势均力敌。有趣的一点是，笔者发现在狼文化的追捧者中绝大部分是企业老总，高管，还有部分创业者，且集中在销售制造咨询领域，而大批身处草根阶层的一线员工则持相反的态度，把史总批得体无完肤。其实在激辩背后正是员工期望与投资者利益的直接碰撞。相似的场景曾出现在2012年，当时网上流出李彦宏写给百度员工的一封信，在信里喊出 “鼓励狼性，淘汰小资”，当时有不少人专门搬出以 “宽松、高自由度和人文关怀”的硅谷互联网文化反呛狼性理论。四年过去，互联网产业在经历了新一轮的发展周期后，产品市场竞争空前激烈，研发进度日益紧迫，而这也为狼性理论的再度回归提供了必然前提。但看似大力丸的狼文化却有先天缺陷，对于那些已将狼文化的引入列入工作计划的自己企业的老总高管以及初创企业的创业者，笔者想请您先从朋友圈推文的煽动中冷静下来，想一想您的企业和员工到底需不需要狼文化？
1.狼文化是落后科层制的产物
人类对狼的崇拜最早出现在原始社会，不同的氏族如同狼群一样毫无节制地厮杀，甚至相食，大家心里只有一个信条: 像狼一样永不停息地去战斗，给对手带去永无休止的恐惧，这是生存的唯一方式。虽然残暴野蛮，但这种野蛮的獠牙文化在此时确是强大战斗力的象征，因此狼图腾也自然成为大量氏族引以为傲的logo。但獠牙式的野蛮终究不属于文明社会，人类最终因为懂得了节制，尊重，仁爱才得以开启文明时代。狼文化之所以在长盛不衰，其根源仍在于服从命令听指挥的思想根植于无数创业者心中，“执行，立刻，马上”成为了无数管理者的口头禅，这种情况下，上层的决策可以尽快得以落实，但下层的建议反馈却很难被采纳。东北大学教授Joseph A Raelin曾对通用（GE）的领导力开发项目进行调查，结果发现大批领导者常以业务压力大，时间紧等因素忽视来自下属的反馈，Joseph在其2004年发布的《Don’t Bother Putting Leadership into People》一文中详述这一发现。在高度竞争力的环境中，老总们通常会主动忽略来自下级的反馈意见，而敢于提出质疑，有个性的员工则自然成为了老总们厌恶的对象，欲除之而后快。因此从本质上讲，狼性文化是落后科层制的产物。
2. 狼文化不利于产品创新
请试想，如果狼文化有助于产品创新的话，那作为狼文化主要倡导者的华为岂不早就击败苹果，傲视全球了? 但事实上华为所创造的产业奇迹仅仅局限在生产规模上，单就创新能力而言，却言过其实。产品的创新需要的是可持续性，但史总所提倡的末位淘汰制充分体现在对量化指标的高度追求上，不同的团队成员之间以量化指标的多少定胜负，多的留下，少的卷铺盖走人，最终造成的是公司内部的恶性竞争，直接给团队乃至每个成员都带来了及大的业务压力，而这种负面压力将彻底摧毁产品创新的可持续性。举个例子A公司有一个5人的App开发团队，一人是产品经理同时负责构架，两个前端，加两个后端，团队内的合作机制已初步形成，在过去半年中出5到10个产品，现在公司未了提升市场竞争力，要求在下半年中将业务量提升50% (笔者就碰到过这样作死的) ，当然了，公司倡导狼文化，你可以多劳多得，收入翻倍，但在不添人的情况下任务肯定完不成，那么摆在团队成员面前的就两条路，要么马上跳槽，要么完不成任务白干半年，是你，你怎么选？另外，因末位淘汰制被强行抛弃的员工毫无疑问会对原先企业产生严重的负面情绪，在采用这种强力的狼制度之前，团队领导者需要思考如何应对以下问题，包括: 被辞退者转投对手阵营，鼓动其他团队成员离职出走，散播企业负面信息， 带走企业机密信息客户等。
在2012年，针对李彦宏在公开信中提及的狼文化，企业管理咨询专家郑磊表示“企业经营求助于狼性文化，在短期内可以建立超强的危机意识，催发员工在高强度压力下产生强大的创造力和竞争力，使企业获得快速成长。但这样做尚不足以建立企业持久的软实力，以全球化发展趋势来看，仍缺乏可持续发展的动力。”
3.狼文化正在驱逐优秀员工
虽然狼文化不一定能带来持久的竞争力，但却会轻而易举地驱逐优秀员工。优秀的员工之所以优秀，并不仅仅取决于当前的业绩与能力，更取决于其持续学习的能力，正因为如此，发展机会，团队沟通，企业环境与学习氛围往往成为优秀人才在寻找伯乐时的先决条件，而这些特质对于90后一代而言更是如此。根据根据伊利诺伊大学创新学习中心(Center for advance study，university of Illinois)的调查，85与90后员工（Millennials）空前重视充分的沟通与友善的工作环境。而狼文化及末位淘汰制能够迅速地将以“宽松、高自由度和人文关怀”的硅谷式互联网文化撕成碎片，由此引发的恶性团队竞争将彻底阻碍公司内的“自由沟通”与 “团队分享”，企业和员工共同成长等誓言也彻底沦为空话，员工发展又从何谈起？
狼文化也很容易被员工理解为老板压榨员工的工具，从而加速了员工内心的抗拒与厌恶。在2010年，某大陆巨头（不提名了，笔者胆小，可自己百度）员工们被要求提交一份申请，“自愿”成为“奋斗者”。不提交者，则自动划入普通“劳动者”之列。二选一中，员工所要付出的代价各不相同——“奋斗者”要承诺放弃带薪年休假，非指令性加班费；而普通“劳动者”则可以享此福利，但他们在考核、晋升、股票分配等方面则“可能会受到影响”。大部分老板都希望完工像狼一样拼，报酬少谈，而员工则相反，先说给多少钱，再看看要干多少活。从学术角度说，这正是心理契约与劳动关系的对立之处，而根源便在于利益角度的直接冲突。
4.兔子精成为最大获益者
史总称为巨人引进狼文化的目之一的是要“赶走老白兔”，对转不过来的老白兔，就赶去其他公司的兔子窝。可是赶得走兔子，能赶走那些在公司内部纵横多年，老谋深算的兔子精吗？正如我前面提到，狼文化是科层制的产物，当狼文化渗透到公司的每一个角落时“一言堂” “拉关系”就又开始重现江湖。为什么呢？每个人都希望保住自己的饭碗，尽管大家干的都不错，可是由于末位淘汰的设置，最终还是注定有人要被迫离开，这样一来，大家拼命拉关系，找靠山的时候就到了，因为任务总是分三六九等，有的出品快收益高，有的是硬骨头，难啃，另外客户也分好伺候的和事多的，和上司关系好，就能容易参与到好项目，项目得心应手，挣得也多。而相反，如果和上司或市场部关系不好，那干的活可就不一定轻松了。而在这种情况下谁将是最大的利益获得着呢？此外，所谓的狼文化一旦实施后，很容易堕落成兔子精们压榨员工的工具。谁让他们掌握了大量的公司人脉与资源，且高高在上呢。再说，对于像百度，华为或是巨人这样已形成规模机制的产业巨头来说，企业的成功不仅仅归功于研发团队能打敢拼，众多老兔子善舞袖也善中庸之道，对于公司内部的部门磨合协同起到了一定作用，所谓一唱红脸，一唱黑脸正是如此。
5. 狼文化的适用范围
狼文化并非万能大力丸，它的适用范围是局限的，具备下列行业的创业者或是HR们可以去尝试一下狼文化的魅力
(1).劳动密集型.比如富士康，郭台铭提倡的苍狼文化虽然是一种霸道的管理方式但对于提升量化的生产指标而言，确实有用。拼搏精神与产出绩效在机械生产中最具正比关系，五六十年代的玉门和大庆油田的铁人精神就是经典例子
(2).销售型.狼文化其实本身就是高量化销售指标的产物，在销售型企业中销售团队是公司的核心，一阵风吹过，大家都会说是风在吹销售总监，谁给老板签的单多，赚的多，谁就牛逼。这也就解释为什么许多公司特喜欢搞已狼冠名的内部活动。但要注意的是，这种高强度的狼文化也会增加销售团队的压力，为了避免对销售团队的恶性竞争，以及毫不顾忌实收资本和长期收益的低劣销售行为。各销售团队最好不要完全独立，同时在绩效考核过程中，要记得把握应收账款周转，长短期收益率，净利率等指标。
(3). 酒店餐饮. 笔者一直觉得海底捞在狼性文化上做的就不错，但张勇貌似没提过关于狼的事情，反倒是提了不少员工关怀类的话题，其实海底捞实行的正是一种人性化版的狼文化。再强调团队之间竞争力的同时，领导者也更为友善，工作场地氛围，员工参与度都做得不错。
6. 狼文化的使用前提
不是说狼文化一定用不得，拼搏精神是每一个行业都需要的，但对于这种高强度的狼文化需要用一定的使用前提
(1). 在必须快速做出决策时. 狼文化最大的好处就在于其强制性的执行力上，坚毅果断，与狼的性格相符。尤其是对于初创企业而言，在团队陷入纠结或迷途时，必需有人起到强硬的领导作用，把产品方向固定下来。
(2). 企业内部沟通机制成熟可靠，狼性文化的危险便在于将企业间的团队引向恶性竞争，从而阻碍了部门团队之间的信息沟通与资源共享，如果内部沟通机制异常强大，部门团队间已形成稳定的沟通习惯和信息分享方式（如每周五按时举行的free talking等），那么这个时候再引入狼性文化，则可以有效确保内部信息的畅通
(3). 以末位开发制替代末位淘汰制. 杰克韦尔奇搞得这个末位淘汰最坑的地方就在于不管你做的多好，只要倒数就扫地出门，这造就了一系列恶性竞争，因为没人希望被抛弃。其实在这里可以对末位淘汰制稍加变通，对于倒数的员工或团队，比量化绩效结果在后10%以内的，上司及HR部门根据其存在的问题，制定绩效行为提升方案，迫使其持续改进自身行为，同时予以适量的减薪等惩罚手段（如消减年终奖金），对于在连续三次评测（每季度一次）中垫底的，再扫地出门，给别人机会也就是给自己希望
