管理者和员工虽然最终的大目标一致，但在很多问题上，立场是不同的。这种矛盾天然存在，一个重要的原因是信息不对称。作为管理者，你接触的是战略、方向、行业、公司，你有机会跟 CEO（或者你本身就是 CEO）讨论重要决策。但员工不一样，他们每天接触的就是自己部门的同事，层级都差不多，他们没机会参与重大决策，看不到全貌。因此管理者看到的信息，跟员工看到的信息是不一样的。
如果只是信息不对称，管理者可以更多地跟员工解释和沟通。但问题的关键是，不只是信息不对称这个事实存在，而且管理者大多数情况下意识不到这种信息不对称。用句绕点的话概括就是最可怕的不是不知道，而是你不知道自己不知道。管理层经常会疑惑：这么简单的事情，为什么跟你就说不清楚呢？有这么多问题，为什么你就没看到呢？管理者难以认识到他与员工之间的不对称，会导致双方合作沟通存在困难。
针对这种情况，一个解决之道就是：不断给员工划重点。即便你觉得那是员工理所当然应该知道的，也仍然要不断强调，因为他们很可能就是不知道。
划重点的内容包括两个：
1.员工所处职位的工作目标。如果你问一个员工，“你认为自己的职位，对公司的价值在什么方面”，大部分人是说不出来的。这并非员工的问题，而是管理者的问题。这一点不明确，就会出现双方的分歧。
2.近期该员工的工作重点。公司和团队的工作重点，是随着发展状况而变化的，但从员工的角度，他们专注于自己的工作，很少能够感知到这种变化，所以，需要管理者时刻提醒他们。
员工跟管理者之间是存在巨大信息不对称的，所以需要不断强调那些你觉得理所当然的工作重点，才能确保资源被合理利用。
以我从事管理咨询工作的经历来看，许多新晋管理人员对承担起与下属的沟通责任认识不足。大家都有体会，公司会根据业务快速发展而及时调整内部的组织结构、业务流程、市场部署，启用新技术等等，这些战略上重大调整会影响执行层面的工作效率，做为管理者要根据公司部署，及时调整部门工作重点，关键是要及时进行全员的传达宣贯，确保员工了解公司变化，更细的工作是要明确下属的岗位目标。当然公司这种纵向信息的沟通比较容易实施，比较难以协调的倒是部门和部门之间的横向沟通和协作，因为部门立场和利益不同，看到的图像不同，在贯彻实施战略计划很容易出现矛盾和扯皮现象，这对管理者的领导力、协调力、影响力是很大的考验。
