《且看服务春秋三》:CS风暴何以席卷日本？——百谈服务经之来龙去脉5

上回说到,当劳特朋教授当初提出的4C整合行销策略,只是个理论而已,而唯有“行之”方知是否有效！也就是说,如何实践展开推广,就成了当务之急！

说来也巧,那时美国有一家名为“J.D鲍尔公司”的管理顾问机构,此前也开发出了一种能让企业尽快了解顾客对自己公司的评价如何,而专门设计出来一个相对性评价的共同指标即顾客满意指数——就是衡量顾客满意度的数值化测评工具CSI（Customer

Satisfaction Index顾客满意度调查）.他们也正在为找不到谁来试行而发愁？莫小瞧这个测评工具,它可是日后在全球引发“CS”（顾客满意）战略风暴的风头,此为后话.

恰巧,有一家企业找上了J.D.鲍尔公司的门,它就是日本的本田汽车公司.但它“上门”是事出有因的.当时本田汽车在美国市场上遇上了销售“瓶颈”,销量一直徘徊在60多万辆,很难突破70万辆.只得病急乱投医,逢庙就烧香.就这样1985年本田汽车公司找到J.D.鲍尔公司,要求借助CSI（顾客满意度调查）来提升销售额,而且于是1986年开始率先展开CSI……

抱着“试试看”的想法,本田公司按CSI的要求,采取了先听取顾客意见,然后再生产顾客想要的汽车来做.整个CSI活动分成如下步骤——一是在交车一个月后,直接寄一封信给购车人,收集“车子的使用与营业点的服务”等意见;二是在一年后或修理后也寄出同样的信函;三是根据所收集的信息,采取各种“设施的整备”、“技术指导”、“服务充实与提升”等具体的方案,每月进行一次CSI问卷调查,并据其结果迅速反应,彻底改善客户的不满之处.与此同时本田还建立起各经销商的协助体制,向他们发表CSI（顾客满意指数）进行强有力的指导.

例如,美国的一个本田设计小组,在一个车尾箱设计项目上陷入僵局.于是他们花一下午在迪斯尼乐园停车场观察人们怎样在车尾箱中取放东西.本田公司还注意持之以恒地从经销商这些“最接近本田顾客的人”那里获取意见反馈.最重要一点,把调查的结果彻底地与一家家营业点交换意见.有时营业点因费时、费力、费钱还不情愿,但透过一连串的CSI活动,如期进行“顾客需求现况详细说明,征求经销商能够接纳、重复说服经销商顾客一定会增加”测评.

再比如:当本田公司听到北美地区经销商反映:本田公司推出的第二代Prelude（普拉德）汽车因没有安装动力方向盘,使一些女车手抱怨方向盘转向太费劲.于是本田公司迅速反应,在6个月内就装上了动力方向盘.随着CSI的深入,本田汽车经销商们已充分理解了优质服务的含义.如果你从他们那儿买了车,随时都可以得到良好的售后服务.经销商会给你及你的家人送上生日卡及升职、毕业、结婚贺卡.一旦你的车需要服务,经销商就会将车从你家接走,修好后再原物送还.他们深知,汽车业竞争激烈,经销商必须提供这类服务.不然就会被淘汰.

结果,连本田公司自己都震惊不已.CSI的试行,使其汽车销量由69万辆跃升到85万辆.而后在J.D.鲍尔公司公开发布的CSI排名榜上,本田又超越了奔驰、丰田、卡迪拉克,荣获榜首.

客观的讲,本田汽车公司当年的率先并非“高瞻远瞩”,只能说有些“急功近利”但却歪打正着.当然,正因为这种“大胆尝试”的实用主义,也恰恰成就了日后的本田.遥想当初的美国管理专家戴明发明质量管理法在本国无人问津,不正是推广到日本才被奉为至尊的吗？

果然,CS战略这一发端于美国,仍像当年美国的戴明质量管理法那样,在日本掀起狂澜. 在此,有必要做一个交待——1950年7月,受日本科学家与工程师联合会邀请,美国最著名的质量控制专家W.E.戴明博士赴日讲学.他首先在日本医协大礼堂就质量控制主题讲授了8天;接着又为企业的高级主管讲授.他将统计质量管理的基础知识讲得通俗易懂,使现场听众印象深刻,其手抄本讲义竞相传播,并被争先恐后推广开来,极大地推动了日本当时正处于幼年期工业的质量控制.而后,日本专门设立了戴明质量奖.至今已有超过160家日本企业获奖……

这一幕四十年后,再次“重演”——1990年,日本能率协会在举办“服务品质.革新生产性提案”研习会上,本田公司介绍了如何以j.D鲍尔公司的CSI量化数据,改善服务品质,在美国汽车市场获胜的经验,反响强烈.当即,丰田、日产两大汽车公司、JR东日本铁道、日立电器、高岛屋百货等著名企业决定导入.自此,CS战略的序幕在日本全面拉开……

这场CS风暴,自上世纪90年代起席卷了整个日本、欧美一些发达国家.那么在企业界运行之后怎么样呢？到底发生了哪些巨变？欲知后事如何,鄙人下文分解.

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