ID：内审师修行与实战
内审知识——内审成熟度，亦是内审师水平的5个层级，细讲！
对内审来说，想知道自己处于什么水平？想知道自己团队处于什么水平？
要看个人修为（知识结构和经验水平），还要看内审业务、职能和团队的成熟度！
五个等级：
第一级：入门级（草台班子）
既然是草台班子，自然是拿来临时用一用的，不用时就可以一脚踢开，与厕纸用途差不多。
老板或领导不指望你干出多大成绩，也不会依仗你。
要么是领导觉得公司应该有审计，要么是烦心人烦心事儿太多，需要审计敲打敲打。
最主要因素：企业规模大了，老板或某领导能力和精力不足，只得让审计帮忙盯一盯。
对审计人员的能力要求也不高，具有某方面的能力或不具有专业知识都可以，反正干的活儿大多比较粗浅。
该阶段的三个代表性特征：
（1）东一斧子，西一榔头地查人查事，领导指哪打哪儿，单线汇报。
（2）只盯着老板安排的某一块业务，一般是舞弊多发地，如采购业务、费用管理。
（3）专业性太强，风险又大，不得不找一位更专业的人士盯着，如预算造价审核，说是审计，其实只是一个监督或复核岗。
第二级：合规性审计（毛坯房）
业务多了，部门多了，人也多了，制度流程一大箩筐，各种管理问题频发，老板或管理层真的管不过来。
如同毛坯房一样，虽然组织架构、流程制度等基础结构都有了，但四处漏风，审计就是用来查哪里漏了。
审计开始走向正规，正式步入合规性审计阶段。
审计计划、方案、程序、报告等业务流程开始完整，有独立的人才计划、培训计划或预算管理，甚至有了职业规划。
唯一不好的就是，合规性审计仍是高一级的复核岗，价值创造很少，所以汇报对象可能是代理管理层，而不是最高权力人——老板或董事会。
该阶段的三个代表性特征：
（1）基础业务全面铺开，有权力接触各方面的专业资料，天天去挑人家“毛病”，并以此为业绩，审计与被审计人的关系就是猫和老鼠。
（2）领导的指示变少，计划性和周期性的业务增多，即：例行审计成了核心，审计报告也有了明确的汇报流程。
（3）虽然对审计技能有了较高的要求，但外行还可以做，对制度、流程和公司业务的熟悉度成了核心竞争力。
第三级：咨询服务（简装房）
终于脱离了只会“挑刺”的状态，开始提供一些咨询服务。
复合型或整合型人才上位：审计人员除了要有审计技能，还需要有某项技能的较深造诣，并具有一定的风险管理能力。
审计团队更加成熟，成员差异化明显：不同业务口的专业人士组成审计团队，可以承接大多数业务的审计或咨询工作。
管理层对审计的期待较高，既要完善业务，还能提供风险管理咨询。
该阶段的三个代表性特征：
（1）不再局限于制度流程的合规性，而是开始质疑制度流程，尤其是对绩效或效益提升方面，能提出独到见解，并改进制度流程，甚至改进管理方式或业务运行模式。
（2）决策层开始监视审计团队，以提升其业绩，对其期待很高，尤其是管理提升建议和管理报告。
（3）专业人才，既能找出业务问题，也能找出管理问题，“降本增效”成了审计业绩的评价标准。
第四级：风险管理和内部控制（精装房）
从简单的咨询服务提升到全面风险管理和内部控制，此时，已具备了完整的审计职能。
如同精装房一样，已然具备舒适居住的所有功能！
审计人员的能力，也上升到全局性的管理角色，而不是之前独立的“督察”。
审计团队已然成了组织管理不可或缺的一分子，审计部门在最高权力机构中具有影响力，可参与战略决策，直接对最高权力人或机构负责。
该阶段的三个代表性特征：
（1）审计业务已上升到风险管理框架，内部控制自我评估，管理提升建议。当然，这些业务还不能脱离最基础的审计工作。
（2）审计团队的建议，成了管理层最重要的决策依据之一。
（3）风险管理人才、内控人才成了香勃勃，可不是那种学习型的人才，而是有经验、有专业、有格局的人才。
第五级：变革推动者（独栋别墅）
拥有内部审计的战略计划，具有超前的意识和战略眼光，结合审计天生就具有的超强执行力，审计团队成了企业持续变革的主要推动者。
持续改进，经营价值和绩效成果，成为审计团队的核心追求。
该阶段的三个代表性特征：
（1）是风险管理和内控管理的主导力量，推动整个组织为战略服务，并推动其持续调整或变革。
（2）审计已然成了核心权力机构，是最高权力人的左膀右臂，不再是独立的评价者。
（3）单个人的才华或能力已经无力支撑全面审计业务，对审计团队整体素质的依赖性较高，具有完整的战略计划和战略视角，具备从上到下，从战略到战术的全面评估能力，并能提出令业务部门和管理层信服的系统性的决策依据。
结语：
修行层级是递进关系，必须有上一层的基本功，才能够进入下一层。
哪怕达到了最顶峰，也不能忘记基本功！
亦如软件升级，新版本必须要兼容老版本的各项功能，否则，就是空中楼阁！
致内审同仁：自省自评，多修行、多实战，才可百尺竿头，更进一步！
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