资料显示，海澜集团早期只是江阴的一家毛纺厂。2002年初，董事长周建平前往日本进行考察，对日本服装品牌量贩式的自选购买模式印象深刻，回国便效仿这种模式创立了平民化的男装商务品牌——海澜之家。
2002年9月，海澜之家第一家门店在南京中山北路店正式开业。与当时很多国产服装品牌盛行的虚拟经营模式不同，海澜之家成立之初就采用了独特的托管加盟模式。简单来说，海澜之家不像是生产售卖服装的企业，更像是输出经营的管理公司。一位业内人士告诉《中国企业家》，海澜之家的这种模式有点“空麻袋背米的嫌疑”。
先从衣服的生产来看，与很多品牌一样，海澜之家不直接参与产品的设计生产，而是由供应商提供样式，海澜之家挑选后下单。与业内不同的是，海澜之家要求供应商承诺100%退货，海澜之家不直接向供应商进货，而是要求供应商直接拿货品去店铺售卖，卖出去的货款逐月结算，没有卖出去的损失则由供应商全部承担。
也就是说，海澜之家将库存的压力完全转嫁给了供货商，并采取了先从卖方得到货物而延期付款的赊购模式（也可理解为供应商寄售模式）。当然，为了加强与供应商的紧密合作关系，海澜之家先后成立了子公司“海一家”、“百衣百顺”，对滞销退货商品进行二次采购售卖，以减轻供应商的压力，也成为了一种业务补充。
在衣服的销售终端，海澜之家则采取了独特的加盟模式。合同期为5年、加盟商需要先拿出100万的押金，再支付店铺的装修、租金、人工等成本。此外，加盟商还要每年缴纳6万元的加盟管理费用。海澜之家保证加盟商5年后累计税前100万元的利润。而在此期间，海澜之家对店铺选址、货品有绝对的主导权及所有权。
换言之，加盟商只负责投资，不用承担库存及经营风险，这更像是一种金融理财产品。
这种商业模式的优势很明显：扩张速度快、筹集资金快，海澜之家负责品牌运维和输出管理、上游供应商负责提供产品，虽然同为加盟店，但海澜之家的“托管”模式对终端、数据的把控力度更强。且费用由加盟商承担、库存风险由供应商承担，海澜之家开店基本没有成本。
当然这种模式的弊端也很明显，首先是品牌力不足的问题。
很多年来，海澜之家都给人一种“油腻”中年的老土形象，主要原因还是因为供应商的寄售模式，海澜之家很长一段时间都没有自己的设计团队，导致产品形象混乱，定位参差不齐。
对海澜之家“保底收入”（即承诺保证加盟商5年累计税前100万元的利润）业内有一定怀疑，利润本身没法承诺，这种保证被认为有一定的集资嫌疑。
另外就是对于供应商近乎苛刻的条件，对于尾货库存是否可以通过二次回购进行转移？海澜之家是否真的不需要承担任何库存风险值得怀疑。
