组织处在不确定的商业世界中，看标题就觉得眼熟，应该是前年刘润老师的演讲中写到了我们需要在不确定中去寻找最大的确定，当时就有很深刻的感触。
那是从业务和个人发展说的，今天这部分内容是从组织结构来说的，总的来说就是一句话，于不确定性中构建组织的动态能力。
这篇内容精准地剖析了当下中国企业乃至全球组织所面临的核心困境：一个高度不确定、不可预测的混沌商业世界，与一个追求稳定、可控、高效的“超稳定组织”结构之间的根本性矛盾。
一、 核心
大多数企业，组织模式是机械的、稳定的、封闭的。这种模式依赖于：
- 顶层设计：战略由最高层或外部顾问制定，中基层负责执行。
- 精密控制：通过庞大的数据与报告体系追求计划与结果的绝对吻合，崇尚“例外管理”。
- 维持稳定：整个系统的核心目标是降低波动、减少意外，从而实现成本、质量和执行力的最优化。
然而，在当今这个VUCA（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）时代，这种结构的优势正在成为其致命的劣势。
但是企业又面对着三大全新现实：系统必须开放、环境不再稳定、不存在明确杠杆。
因此，组织因此陷入多重两难困境：既要稳定又要变革，既要传承又要创新，既要优势又要自毁长城。
二、 结合混沌之前部分学习的思考
- 混沌思维
从“管理确定性”到“探索可能性”，混沌一直倡导第一性原理思维和破界创新。其实放在组织中也有一样的道理，它要求管理者跳出“计划-执行-考核”的路径依赖。
管理者最重要的任务不再是确保列车按时刻表行驶，而是为团队提供方向、燃料和安全感，鼓励他们不断进行低成本试错，去探索那些“计划外”的、可能带来“十倍速增长”的机会。
我想，我们也是处于这样一个时代，有时候，在市场前端，特别感触也经常听到的，就是做的多错的多，这肯定不是一个好现象，在需要不断创新和全员驱动的这样一个阶段，我们也是需要从“惩罚失败”转向“奖励试错”，将偏差和例外不再视为需要修正的错误，而是视为潜在创新机会的信号。
弹性能力
构建组织的“反脆弱性”，陈老师提出的“弹性能力”，即自我加压、自我超越的能力，我们最近也有同事在学习任老的内部讲话，弹性能力，反脆弱性其实都和其中的一些理论不谋而合。反脆弱性是指在波动、冲击和压力下不仅能承受、能恢复，更能变得比之前更强大。
海尔案例是“反脆弱”的典范。它没有停留在成功的舒适区（质量、服务），而是在外部危机到来之前，主动进行“第二曲线”的创新，从质量到服务，再到流程再造和全球化，不断颠覆自己，从而在变化中获益。而非弹性组织只在外力逼迫下被动调整，如同脆弱的玻璃杯，一摔即碎。
新的时代下，真正的竞争优势不再来自于某个静态的“核心优势”，而来自于持续重塑优势的动态能力。我们不得不将变革常态化，建立一种“永不自满、始终创业”的机制。打破均衡
所谓的打破平衡，就是指主动进行“非连续式跃迁”，发展是“时断时续”的，需要组织主动打破内部的平衡。这和混沌关于“非连续性”和“奇点”的论述十分贴合。
市场和技术的发展并非平滑曲线，而是存在导致格局巨变的“奇点”。那些等待变化降临再行动的企业，几乎注定被淘汰。我们的奇点”在哪里？也许是海外和国际化，也许是和AI的深度融合，但是我们都要不断尝试。组织学习
从“解决问题”到“重新定义问题”，大多数企业只是在处理问题的“症状”，而非探究“病根”。
这是第一性原理的追问。通过连续追问“为什么”，找到根本原因，真正的学习不是学会如何更好地加班，而是重新思考我们的业务结构、客户群体乃至商业模式，从而从根本上化解季节性波动，要把学习到的内容去应用到我们的市场推广和未来发展中。
