三个价值观

看一个人是不是具备创新力，先看一点，是不是敢想敢干。这是我的第一个价值观。第二个价值观是在互联网里干，做什么都不如做一件产品改变世界来得彻底。做出一些别人没有做出来的产品，让这种产品能够影响很多人，能够改变很多人的生活，这样才值得尊敬。第三个价值观，就是要与众不同。按照苹果的说法，就是“ think different”（非同凡“想”）。

第一章 欢迎来到互联网时代

趋势

任何企业都可以找最强的竞争对手打，但有一个对手你是打不过的，那就是趋势。趋势一旦爆发，就不会是一种线性的发展。它会积蓄力量于无形，最后突然爆发出雪崩效应。任何不愿意改变的力量都会在雪崩面前被毁灭，被市场边缘化。 混沌理论认为在混沌系统中，初始条件十分微小的变化，经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的影响。混沌理论最形象的比喻是“蝴蝶效应”：一只黑天鹅后来泛指那些不可预测、意料之外却又改变一切的东西。

互联网已经干掉了很多行业。它是一个价值的创造者，但它首先是一个价值的毁灭者，它在毁灭很多传统的商业模式，谁离互联网最近，互联网就先毁灭谁。在毁灭的同时，它再去建立新的商业模式。

大公司失败不是因为愚蠢，实际上它们有很多聪明的人才，而往往是因为自大。大公司看不懂新的模式，所以凭借老经验，对新生的事物报以嘲笑；但即使看懂了新的模式，它们又因为不愿意放弃既有的业务收入而错失转型的良机，而这给了小公司足够的发展时间和空间。

互联网思维

这个时代是互联网的时代，你需要互联网思维，当然不是那种越来越成为玄学的互联网思维，而是一种回归常识的互联网思维。

用户为什么非要用这款产品？这款产品能为用户解决什么问题？这款产品与竞争对手的产品到底有哪些不同？

遇到希望转型的企业，我都会劝他们放弃在概念上的论证，放弃在平台上的规划，放弃所谓大战略，放弃下很大一盘棋的想法，还是应该聚焦在用户身上。

核心是产品体验

我要做的东西或者我已经做的东西，用户是什么人？用户在用我的产品的时候，会遇到什么问题？有什么问题是竞争对手没有解决好的？那可能对我来说就是一个机会。有些什么问题我做得不好，但我还可以做得更好？这代表着其中有创新的机会。

所有伟大的东西都是虚的，因为你要打开市场，最终需要撬动用户的心。这是一个切入点。这个切入点找不到，所有的战略都是空气。

很多创新不是从企业自身的角度出发，而是从改善用户的体验出发。

商业模式不是赚钱模式

一说商业模式就想到怎么去挣钱。这样想是非常危险的，因为一个商业模式的基础是用户，没有用户，任何商业模式都是浮云。他们不知道一个商业模式的核心是产品，本质是通过产品为用户创造价值。商业

什么是商业模式？其实，商业模式不是赚钱模式。它至少包含了四方面内容：产品模式、用户模式、推广模式，最后才是收入模式，也就是怎么去赚钱。一句话，商业模式就是你能提供什么样的产品，给什么样的用户创造什么样的价值，在创造用户价值的过程中，用什么样的方法获得商业价值。

真正的推广模式是要根据你的用户群和产品，去设计相应的推广方法。 真正的推广是对产品的不断完善和提升。在推广的过程中，你要研究市场，跟目标用户打交道，了解用户真正的需求，了解用户使用产品时遇到的困惑和问题，再反馈到产品上进行改进，由此不断调整和完善。

对创业者来说，谈论收入模式，谈论如何赚钱，是最不靠谱、最没有意义的事情。

没有用户价值，就没有商业价值。

互联网是虚拟的东西，如果没有一种用户至上的服务精神，没有每周 7天紧张工作的奋斗精神，很难做成功。

第二章 互联网里的用户至上

用户的定义在我看来就是那些你能长期提供一种服务，能长期让他感知你的存在，能长期跟你保持一种联系的人。你只有在互联网上积累了足够多的用户，才有能力把其中一些用户转成你的客户。

用户是互联网商业模式的基础。

只有想办法给用户提供高品质的服务，甚至是免费服务，才能拥有一个强大的用户基础，拥有了一个强大的用户基础之后，才可能构建商业模式。

我们判断一款产品好不好，不是看它能帮公司赚多少钱，而是看能帮助用户解决什么问题。

互联网产品的本质是为用户服务

所以好的互联网产品总结起来都有两个特性：第一，它要能在一个点上打动用户；第二，它一定是在持续改进、持续运营。这是互联网产品的一个魅力。

因此不要期望某一个版本带来革命，而是要靠很多小版本来实现革命。也就是说，并不是在一开始就策划一个庞大的技术体系，而是从一个点开始切入，甚至是做一些比较简陋的原型，或比较粗糙的第一个版本，最重要的是尽快发布、争取用户，在得到市场的验证和指点之后，再进行调整。

在这样的时代，做产品一定要做减法，一定要找对一个点，在这一个点上做到极致。

第三章 颠覆式创新

颠覆式创新是人性的表达

创新有三种形式。第一种形式很难发生，那就是发明。发明一种从来没有过的新技术、新材料在。第二种是从商业模式上创新，就是把贵的东西做成便宜的，收费的做成免费的；第三种是从体验上创新，就是把复杂难用的东西变简单，把笨重的东西变便携。

商业的本质就是让人性得到释放，颠覆式创新也不例外，归根结底就是怎样满足人性。

熊彼特是创新理论的鼻祖，他认为创新就是生产技术的革新和生产方法的变革，对现代资本主义的经济发展起着至高无上的作用。

我认为“破坏性创新”和“颠覆式创新”是一回事，用更地道的话说，就是商业“革命”。

破坏和颠覆，都是强调打破原有的平衡，建立新秩序。

颠覆式创新是好是坏，用厂商的立场进行道德评判是没有意义的。

一定不能以一种藐视的态度看待新生事物。它可能满身缺点，你用自己的优点比它的缺点，基本上你会全胜。但是，颠覆你的这个东西，不需要做成十项全能，它只要在一个点上追求极致，做得远远超过你，这就足够了。

巴菲特有一句名言：别人贪婪时我恐惧，别人恐惧时我贪婪。

颠覆式创新，需要逆向思维

各种商业战争的案例，都教给我们一个道理，就是当你面对强手的时候，一定不要按照它的节拍跳舞，按照它的节拍跳舞你就死定了。你要想办法通过反向思维，通过逆向操作，在用户体验和商业模式上创造一种新的游戏规则。

如果要学习乔布斯，就要学习他的精髓，那一定得从 iPod学起。这就像一个人吃了七个馒头吃饱了，你就觉得第七个馒头很神奇，看是用什么特殊面粉做的。

在某种程度上，壳比核还重要。用户体验好不好，都体现在壳上，都反映在你在核心上做了什么。

颠覆的力量来自于侧翼和聚焦。

就是颠覆的力量从来不是来自于主流的、热门的市场，而是来自于边缘地带，来自于侧翼。

遇到创业者，我都强调一点，不要满脑子想着做平台，而是要找一个大公司看不到的角落，给用户解决问题。平台是大公司玩儿的事情。颠覆要的是微观力，而不是平台力。平台是产生不了颠覆力量的，大公司之所以能够成为平台，是因为它在解决用户问题的过程中把规模做大了，自然就变成了一个平台。

第四章 免费时代

互联网上的软件必须免费，彻底免费，然后再从企业级市场上去赚钱。而且，免费也的确是一种推广产品的强有力手段，能够使产品迅速推广，短时间内成为事实标准，建立竞争壁垒。

免费，英文词就是 free。我觉得 free是互联网的重要精神，它有三层含义。第一层含义是免费。我不挣老百姓的钱，但免费可以为我带来最大的市场份额，可以为我带来忠诚的用户群，带来品牌的知名度与价值。第二层含义是自在、便利。无论做软件还是做服务，都应该让人感到网络生活的自在、便利。第三层含义是自由。在互联网上，你要放开了去想去创新，想到了就去做，而不模仿他人。

互联网的商业模式

互联网的商业模式主要是两种：一种是广告，一种是增值服务。
广告模式，有的人说是“羊毛出在猪身上”。这种“羊毛出在猪身上”的模式，换成很学术的说法，就是第三方补贴。
什么是增值服务？其实很简单。只要是在互联网上每个人都需要的服务，我们就认为它是基础服务，基础服务一定是免费的，这样的话不会形成价值歧视。就是说，只要这种服务是每个人都一定要用的，我一定免费提供，而且是无条件免费。增值服务不是所有人都需要的，这个比例可能会相当低，它只是百分之几甚至更少比例的人需要，所以这种服务一定要收费。互联网上伟大的公司刚开始都是以免费、好的产品集聚用户的力量，在此基础上再构建商业模式。

你应该回答清楚以下几个问题：你究竟拿什么免费？这个东西会不会成为一项基础服务？通过免费能不能得到用户？在得到用户和免费的基础上，有没有机会做出新的增值服务？增值服务的用户愿意付费吗？如果你能回答清楚这些问题，就是一个好的商业模式。不要因为只是赢利模式暂时不清晰，就否定它的整个商业模式。

免费既是商业模式，又是一种革命的手法，也是一种营销手段，也是互联网的一种精神。
用户是互联网所有业务收入的基础。你可以暂时放弃收入，只要用户还在，就可以把收入再挣回来。但如果为了收入和业务，你损害了用户的价值，用户跑掉了，你有再多的收入都会崩溃。

如果你只会生产硬件、卖硬件，一旦你的价值链被人免费，对不起，你最后只能沦为代工，挣点微薄的利润。要想生存下去，你需要建立一种新的商业模式，要创造新的价值链。所以，“硬件免费”必须要创造新的价值链来支撑，这也是传统企业转型互联网时必须要考虑的问题。 硬件免费之后，如同免费的软件一样，不再是一个价值链里唯一的一环，而是变成了第一环，变成了厂商和用户之间交互的窗口，变成了厂商与用户沟通的桥梁。

互联网化

硬件的互联网化分为以下“四化”。第一是商业模式互联网化。《连线》杂志主编凯文·凯利早就预言说，未来的硬件一定是免费的。虽然移动终端的利润趋近于零，但通过内置的各种增值服务，同样可以建立起互联网化的商业模式。 第二是产品体验互联网化。第三是市场推广的互联网化。进入互联网时代，产品的推广要基于好的产品体验，依靠口碑进行推广传播。作为新媒体，互联网的 SNS特点打乱了传统广告对人群的划分方式。第四是产品销售的互联网化。互联网既是媒体传播平台，也是电子商务平台。电子商务是扁平化的销售模式，压缩了中间渠道的沉淀成本。

免费之后

免费具有一种颠覆性的力量，它会破坏传统的商业模式，同时又建立新的价值体系。 免费之后怎么办？我的回答是，一定要延长自己的价值链。打比方说，你卖手机都不赚钱了，那你一定要在手机里留下赚钱的东西。
文·凯利预言了。他在《技术想要免费》的文章里说：“在未来（至少在很短的一段时间内），我们所制造的一切几乎都将免费，包括冰箱、滑雪板、激光投影机、服装等等。实现的前提，是这些东西融合在网络节点中，成为网络服务的载体。”

怎么才能实现跨界、成功转型呢？难度还是挺大的，成功案例真的也不多，但我觉得可以从两个方面入手。第一，在内部培养容忍失败、鼓励创新的文化。第二，通过合作培育突变的基因，短时间内获取不具备的能力。

第五章 体验为王

超出预期的才叫用户体验 。所有的行业都是娱乐业，怎样让用户很爽，从头爽到尾，这就是娱乐业的精神。

要应对变化的商业环境，要进行自我革新，你需要重新回过头来，研究你的业务流程，研究你的用户消费习惯，重新看你的用户如何使用你的产品，你的产品是否给用户解决了问题。这样点滴改进，用户体验一定会改善。

消费者其实是不理性的，他们选择和拒绝一款产品，往往来源于人性很小的点。所有成功的产品都是从人性的角度出发的。 大部分人天生就是懒惰的。人性的懒惰就使大家会自动自发地选择更易于操作的产品，所以要让简单也成为一种重要创新，带来一种全新的体验。

第六章 互联网方法论

微创新

从用户的角度来看问题，从行业巨头看不到、看不懂、看不起的小处着眼切入市场，通过快速地、持续地改进产品的用户体验，从而达到颠覆市场格局的目标，这种持续不断的创新就叫微创新。

有两点很关键：第一从小处着眼，贴近用户需求心理；第二要小步快跑，快速出击，不断试错。我把这两点称为互联网上的“微创新”规律。 所以现在互联网讲究的是用最低的成本、最小的规模、最快的速度去尝试一个粗糙的东西，快速拿到市场上去试，市场好就趁热打铁，乘胜追击，不好就赶快换方向。

我说先别跟我谈 1亿用户，你先让 100个用户来试试，看看反应。如果 100个用户使用反馈很好，那我们再多买两台服务器，看 1万个用户行不行。如果 1万个用户反馈情况不错，那我们可以批量采购服务器了。所以按照这个小步快跑的微创新理论，很多企业的研发方法、产品发布方法和迭代更新的速度都会有所改变。

所以，做产品不要在乎绝对数，而是要关注相对的增长趋势。 功能更贵精，不贵多，要在每一个点上做到极致。 有头大象，我们怎么也推不动它，但如果你把力量变成一把锥子，很有可能就把它刺痛了。很多人说，未来要做成一个伟大的公司，但我觉得再伟大的目标，也要从小的引爆点开始突破。

衡量什么算微创新，其实有一个很简单的标准：用户会不会用最屌丝的语言在用户间流传。

容忍失败

在我们这个文化里，创新的失败率很高，到处存在这种无形的压力，这会让很多人不愿意去做真正的创新。 虽然我们嘴巴上喜欢讲创新，但创新一旦出来，我们对它进行价值判断的时候，包括我在内，对少数派的不宽容，对从众心理的需求，也会有意无意地压制创新。

而法律从来不保护商业模式，法律只保护知识产权，只保护商标。 全球任何国家的法律从来不保护商业模式，在中国却是个例外。

一定会形成美国那种创新和创业的氛围，最后中国才能出现真正的硅谷精神和乔布斯。

在这样的价值观里，很多人都不敢创新，因为害怕失败。当你真正去创新的时候，很多时候缺的不是智商，也不是情商，而是胆量。

战略必须要落地到产品

谈概念，我觉得是最乏味的，因为概念都是正确的废话。概念正确，并不意味着消费者一定要用你的产品。硅谷的产品经理精神，可能太务实，太实用主义，没有战略，但任何伟大的公司都是从做一款产品开始的。

你要能脱颖而出，无非是两种思路：要么是进入很新的领域，产生很新的想法；要么是在大家都知道的领域，想得比别人深，想到和别人不一样的解决方法。

战略不管规划得如何宏大，最终要落地，就需要打开市场，而要打开市场，最重要的是打动用户的心。这是一个很关键的切入点，这个切入点找不到，所有的战略都是空气。

互联网产品的几个特点

互联网产品有几个容易被忽视的特点。第一，互联网产品要有一个灵魂，要符合相关领域的游戏规则，能打动用户的心。 第二，互联网产品需要不断运营、持续打磨。从前面两点可以推出第三个特点，大家都说产品要做到专注和极致。在产品方向上，一定要先学会做减法，而不是做加法。要先找对一个点做到极致，否则你什么功能都做，最后都不突出，没有鲜明的卖点。

怎样才能找到用户的需要？我经常说，一线的客服、运营员工才是创新的动力。只有不断地接触用户，不放过每一个小抱怨，才能找到真正的点。企业

在日常生活中这种体验无处不在，如果你能够处处留心，把自己当成一个抱怨的用户之后，可以再上升一个层次，在抱怨的地方想想如何去改善用户体验。

做产品需要“现场力” 。

我建议要学会摆脱本位主义，少从个人角度思考，多站在用户的角度看问题。
我觉得做互联网企业一定要有现场力，产品经理要有“柔性的头脑”和“坚强的腿脚”，要接触用户，在第一线才能保持手感和接地气。接地气的一个方法，就是多从生活中的真实案例出发，时刻关注产品的用户体验。

强需求产品可以自我发展成强大的渠道，而弱需求产品独立做很难，必须有一个强大的渠道。

做产品要有一颗粗糙的心

比尔·盖茨曾经说过，初出茅庐的时候你要自尊干什么？那自尊是假的，当你做出真正的好产品的时候，当你成功的时候，大家都会尊重你。放下身段，倾听用户的需求，甚至倾听用户的羞辱，当年我们都是这么过来的。

做一个好的产品经理，要对产品的结果负责，心要粗糙一点，要迟钝一点，不要管别人怎么说，要能够经受这种失败，因为好的产品，是经过不断失败、不断打磨才出来的。好的体验绝对不会一次到位，要不断地一点一滴地去改进。

如何建立一个“铁打的营盘”

如何建立一支优秀团队，仁者见仁，智者见智，但我认为万变不离其宗，关键是把握三个要点。第一，不能以发财为目标，一定要有某种程度的理想主义情怀。第二，财散人聚，要有激励机制，把大家的利益捆绑在一起。第三，解决新老交替的问题，留一部分利益给未来。

管理模式应该是什么样的，我们需要一起探索。但是有一点是可以肯定的，那一定是扁平化的，一定是以产品和用户为核心的，一定是小而美的。扁平化就是减少行政层级，把传统层层汇报的金字塔组织结构改为两层，最多三层。小而美就是把团队分解成无数小团队，按项目或业务分类等进行划分，人员灵活组合，项目启动快，能对市场和用户的需求做出快速反应。

在今天这个时代，评价员工、评价团队、评价公司，价值标准永远应该是能不能做出对用户有价值的产品。这也是 360最看重的。

周鸿祎批注“遗失的乔布斯访谈”

很多时候大家为了追求表面上的和谐而委曲求全，很多想法不愿意讲出来。好的想法是需要争论的，就像石头需要经过摩擦、磨砺、打磨，最后才能变得美丽光滑。这个比喻既是说团队也是说合作伙伴，他们都会有碰撞、争论、大吵。

会找答案——这就是好产品的关键因素——不在于管理流程而在于答案本身。

我觉得所有的管理流程，实际上都是为公司的业务服务的。如果我们抛弃了业务的目标，变成了为管理而管理，天天在那儿搞架构，搞流程。但一旦脱离了产品，实际上就脱离了市场，脱离了用户需求。这种公司基本上就是靠惯性在发展，它很快就会被市场颠覆。

所以我认为至少要像开设经济特区一样，在一块特殊区域，放弃流程，聚集一帮很特别的人才，把眼睛聚焦到产品之上。

毕加索曾说过，“好的艺术家懂得复制，伟大的艺术家则擅长偷窃”，而我们不羞于窃取伟大的想法。

乔布斯还说过一句经典的话“ Stay hungry, stay foolish”（求知若饥，虚心若愚）。

我当然鼓励以产品为核心，因为一个公司真正的价值就在于给用户提供有价值的产品。