[打卡宝宝]：李静

[打卡日期]：2020/06/25

[学习内容​​]：《增长思维30讲》-20组织成长的五个阶段

这是我们组织模块的最后一讲，我们回到原点，谈一个观念，组织是人的组织。

我先讲个段子，这是阿里中供的老大给我讲的真事。

几年前，马云和任正非一起坐飞机。在机场，先碰到了几个华为的人，在读书和讨论工作，见到任正非就和任总打招呼。

再往前走，在登机口遇到一群阿里的人，阿里的人把行李箱平放在地.上，围着行李箱坐一圈打牌，见到马云，就和马总打招呼。马云回来就找HR老大说:能不能让这些人不要在机场打牌?HR老大找到当事人，当事人说，工作非常辛苦，大伙就是在机场一起聚聚，然后各自出差，就有一阵见不着了。HR又把这个话反馈给了马云。

马云说:哎呀，那要是这样，下次让他们见到我，就不要和我打招呼了吧。

后来，我又把这个段子给华为的一个高管讲了。

我问他:如果任正非这样和HR的人说了，华为的人敢反驳吗?华为的高管和我说:华为的人聚在一起，根本就不可能打牌。这是两个企业根本的不同。华为人和阿里人有不同的特点，两家企业都获得了巨大的成功。

有一个朋友和我说，他读了一本管理学的书，书上说:“企业里没有人，全是角色。”

我说:天呐，我不知道这样的观念在工业时代是否行得通，但在信息时代的今天，以这样的观念，肯定是干不成事的。

那今天该有什么观念呢?

我比较认同阿里的一个提法叫“视人如人”。就是把人当人看，而不是一个工具。看到对方的处境、情绪、感受和诉求，而不是一个你想简单拿来使用，实现你的目标的工具。

这不是废话吗?但其实真实情况是，我们就是很难做到视人如人。

我访谈了几百人，其实大家都希望对方是工具:学生是老师完成教学工作的工具，客户是销售完成任务指标的工具，员工是领导完成工作业绩的工具。

甚至有人倾向于把自己也当成工具，因为你当自己是工具，你才当别人也是工具。

组织的五个阶段

但是组织是人的组织。从一个人，到一个部落，到一个村庄，到一个城市，到一个国家，不同规模的组织，始终是人的组织。

我们以人数为刻度来看组织的五个阶段，可以这样来比喻:几个到十几个人，是一个家庭。

几十人，是一个部落。

几百人，是一个村庄。

成千上万人，是一个城市。

如果你管理数万人的企业，其实，你可以假设你是在管理一个国家。

阿里的创业故事，我们都知道是马云和他的十八罗汉。

我们也知道，一般小公司的创始团队叫3F团队，Family、Friend、Fool，家人、朋友、傻子。因为创业起步阶段是最艰难的时候，如果不是家人，不是朋友，只有傻子才跟你干。

有人问我，十八罗汉是马云的Friends吗?我说不是，他们是他的Family。他们是马云的家人。

当时，马云的家很长一段时间是不锁门的。这十几个人，没事就去他家呆着，打牌、下棋，自己倒水吃东西。上个世纪，年轻人有自己的空间不容易，大多都得和父母生活在一一起。而这些人天天往马云家跑，感受是行为的内在指引，他们这样做，是因为他们在马云家比在自己家更自在。

所以，他们追随马云不是因为马云正确，也不是因为这些人有判断，互联网、电子商务是未来。而是因为他们不管干什么，就愿意凑在一起。

这就是后来阿里巴巴成为一家10万人,万亿规模公司的开始。2017年我们在湖畔大学研究领导力的时候，有一个问卷很有意思:你创业找合伙人的时候，你优先要能力匹配的，你喜欢的人，还是喜欢你的人?

为了研究这个问题，我这两年访谈跟踪了几十个创业企业的伙伴关系，发现如果仅仅是因为能力匹配而搭伙的，基本上散伙最快。原因很简单，创业总是不断遇到新问题，甚至是不断改方向。你找的人最初能力是匹配，但是事情在不断变化，很快能力就没那么匹配了。如果他开始不符合你的预期了，怎么办?

只靠能力匹配靠不住，要知道，创业刚开始的时候，几个人的小团队相当于是一个家庭。每一个人都很近，都对其他所有人影响巨大。

这时你招募一个人，绝不能仅仅关注能力的匹配和薪水条件。这不是你花钱买进执行力来解决问题，而是你应该看到这个人，问自已:我想要一个这样的家人吗?我愿意和这个人长期相处面对变化吗？

几十个人的部落和家庭的区别，是部落得打仗，要主动出击获得猎物才能生存。

家庭阶段的特点是资源不多，基本靠老板干活养全家，一切服务于老板的战斗力，所有事情都可以有弹性。

部落阶段为了打仗，CEO 要组织进攻，需要设计刚性的原则，需要做利益设计，需要利益一致，更多能打的人参与进来。

而这个时候，白天出去打猎讲原则，晚上围炉夜话还是要处关系。有了关系，每一个人都被当人对待，军心才可能齐。这个阶段，老板做到视人如人也不难。

而到了几百人规模的村庄阶段，大部分企业其实都可能停留在这个阶段上，难以再向上生长了。

为什么呢?因为有几个困难。

第一，再勤劳的老村长，也不可能通过自己的努力养活一个村子的人。老村长得传帮带，教会一批年轻人，各自种好自己的田。而且看到年轻人干得不行，不如自己，也不能撸胳膊自己上。

第二，老村长得经常想，怎么才能激励组织。大家既要分工协作，要激励先进，也要共享收成。

第三，还要再找机会，怎么开一块新的田。以前我们种苹果，现在我们能不能种西瓜。

这个时候，组织开始有了分工，分成各种小任务群体和小利益群体。大家彼此协作，也有资源冲突。每个人都不可能认识所有人。在这个阶段，小团体间还可以做到彼此视人如人，甚至有至情至性。但就整个组织而言，一部分人是靠共同利益，更多的人需要依靠共同规则。

从几个人的家庭，到上百人的村落，以创始人的特性为中心，大家就会形成共同的习惯。在一次次征战的胜负里，新人不断进入，老人不断离开,组织一圈一圈扩大,留下来的人就会养成某种一致性，这就是文化。

离开创始人的特性谈企业文化，毫无意义。因为一个企业，会由什么人组成，大家说什么不说什么，做什么不做什么，其实都源于这个创始人的好恶、荣辱观和安全感。

到了城市阶段，企业里有几千人了，也有几百个小团队、小家庭。老村长考虑发展，是用肉眼观察机会，琢磨在哪再开一块新地，安排一个小伙子种点新庄稼。而市长考虑发展则是建设基础设施，建立秩序，用基础设施，为整个城市提速，为千万人赋能。

比如字节跳动的0KR、美团的智慧大脑、麦当劳的BI系统。有了这些基础设施，一家公司才能脱离老村长带头干活的原始阶段，用数据来洞察机会，用系统为人才赋能，用中台来放大战果，进入规模化的增长。

而到上万人以上的企业，我们类比为国家的级别。这个阶段组织的要点是战略，战略!文化，文化!

今天，阿里对人的考核，业绩考核和价值观考核各占50%。文化不是说说，是硬指标。

这一讲的开头，我讲了阿里和华为的段子，这是两家文化和组织非常不同的公司，但它们有一个共性， 就是它们都是三重领袖:业务领袖、管理领袖和精神领袖。

马云和任正非有一点是一样的，就是他们都是自己企业唯一的精神领袖。

他们可以不管业务不管钱，但是他们需要控制自己企业的文化。

十年树木、百年树人。一个生命长出自己的形状需要时间，需要沿着自己的基因不断与环境博弈，不断发育和修正，才会成为今天你看到的样子。组织是人的组织，它也是有生命的，它的建立和发展，也是一个生长的过程。组织在不同规模时，创始人有不同的管理要点:家庭阶段，你得靠自己，管人那是在管缘分;部落阶段，你是在管理战斗力，不能打就不能活;村庄阶段，你在管理资源、规则、节奏;城市阶段，你需要建立基础设施和秩序，用基础设施为所有人赋能，用秩序保证发展;国家阶段，那就是战略，战略!文化，文化!但是永远不变的，组织是人的组织。随着规模的变化，创始人的管理要点会发生变化。但是再大的企业，还是由一个个的小团队小家庭构成的。组织在壮大，需要不断地更新管理工具。但是工具是为了赋能每个人，而不是为了把人变成工具。组织是人的组织，我们要在这个数字时代里，有血有肉地生活。

6.25 五月当五 端午安康

1.组织是人的组织。视人如人，就是把人当人看，看到对方的处境、情绪、感受和诉求，而不是把人简单地当工具。

2.家庭阶段，靠创始人，管人是管缘分;

村庄阶段，是在管理资源、规则、节奏;

城市阶段，是管理基础设施和秩序;

国家阶段，那就是战略和文化。