企业的自我修炼：风险与运营（四）
“权责利-制度-流程-工作执行-回溯”，五部分最终围绕工作执行展开，权责利-制度-流程规范了工作执行的内容，回溯则通过工作执行的结果，倒推在权责利-制度-流程中的问题，待问题修正后，重新定义规范新的工作执行内容，达到闭环自我更新。
权责利的制定是奠定一家企业执行文化的基石。在日常实际工作中，我们经常见到的是各种各样的制度及流程，不同岗位按照既定的规范去行使岗位职能，创造企业价值。但实际上，制度及流程只是权责利的表现之一，很多时候，权责利存在于公司内部的对某件事或者某种行为的广泛共识中，未必需要一定以制度流程的形式进行规范。从字面意思来看，权责利分别对应的是，某个岗位或人能干哪些事（权），需要对哪些事情结果负责（责），以及相应的奖惩（利）。对于员工多，运营工作繁杂且需要精细化管理的公司，将组织架构通过岗位职责的确定落实到员工身上，以落到纸面的，可查阅的制度流程规范来约束其日常行为，并通过事后的工作检视来评判其工作质量，是目前较为通用的一种精细化管理手段。但其弊端也正逐渐显露出来。由于每个岗位之间存在差异性，工作结果亦不相同，考核者很难对每个岗位都充分了解并给予正确评判，导致员工人浮于事，并未真正履行其岗位职能。
这种较为传统的精细化管理，权责利的规范使得公司能够较快的通过标准化产品生产，形成规模效应。但当公司规模站上一定平台后，规模效应逐渐消退，权责利的确定导致岗位间逐渐差异化，反而使得部门间的内部信息不对称急剧放大，造成公司管理的混乱与争权夺利。而此时，差异化的岗位权责利也存在滞后于公司发展的情况，各个岗位定位不够明确，看上去似乎每天大家都在“做事”，但依据的权责利仍旧是过时的标准，员工对于自身岗位与公司发展目标的关联难以达成共识，犹如一群无头苍蝇一般原地打转。
这时，权责利的重塑不仅仅在于与公司发展的匹配程度上，更重要的是对内建立企业文化（共识）与员工岗位之间的联系。岗位虽然具有差异性，但目的性一定是一致的，即短期为企业发展目标服务，长期为利益相关者服务。目前中国保险公司在经营上，经营管理层提出的愿景与目标，很难向下分解传导，即使传导下去，大家也是疲于为目标数字服务，而非真正的去创造岗位价值。这种“愿景”与“实际”的割裂，一方面确实是因为发展速度过快，导致权责利滞后；另一方面，高层与中层，中层与基层间仅靠“任务式”的上传下达，缺乏对于部门、岗位之间的沟通交流，工作目标与期望无法得到有效传递，造成疲于奔命式的工作现状。
