企业的自我修炼：风险与运营（五）
又到了令人头疼的时刻了。上期介绍了权责利可能大家还没有太多感触，但是这期介绍的制度流程我想大部分人都对其深恶痛绝。在很多保险公司，员工们都不愿意去制定制度流程，或者说，制定制度流程是不是多此一举？毕竟是把员工要做的事情写下来，那么员工自己清楚不就好了么？
在岗位差异化日趋明显的时代，每个人负责自己的一摊事，岗位和岗位之间对于工作内容的沟通交流上越来越少，虽然看似大家都像“流水线上的装配工”，通过工作内容与结果的传导维持公司日常运营，但岗位间的门槛壁垒却越来越高，如果一项工作是由某个岗位独立完成的，甚至会出现没有人能够了解该项工作的工作内容是什么，以及工作结果的好坏如何评判。即使某项工作是属于需要多岗位之间协作，往往在下个流程节点工作的员工，仅仅能够得到来自上个流程节点的工作结果，而对于工作结果的正确与否，完全无法把控也无从得知。
制度流程是权责利的表现之一，如果以组织架构为纲，各项工作为线的话，制度流程是以各个部门的职能作为模块，用实际工作将各个模块进行拼接，使其有效运营，同时也是将公司赋予各个部门权责利的内容渗透到每项工作当中。对于管理层来说，明晰的制度流程可以更加有效的传达管理层对于公司发展目标及方向，帮助管理层对公司经营管理现状作更加简单直观的了解与剖析；对于中层来说，明晰的制度流程可以帮助中层更好的了解部门职能定位，以及对于管理层的意见可以更加有效的传递至基层，同时也对基层所做工作有着更加全面及清楚的认识与判断，对于工作中的薄弱环节能够及早的察觉发现，防患于未然；对于基层来说，明晰的制度流程有助于其了解每项工作流程的传递路径，把握自身工作节奏，并对上一节点的工作内容有着基本的评判与认识。
但有时，制度流程并非是必需的。如上期所讲，制度流程仅是权责利的表现之一，毕竟是落到纸面上的，当工作内容发生转变时，往往制度流程无法第一时间作出更新调整，这一情况在组织架构变革时体现的尤为明显。因此，在制度流程的上层，还需要公司内部对于权责利的共识来保障在制度流程未及时更新时，企业运营不至于发生重大事故。这种共识往往是以企业文化的形式存在，是公司内部对于某种工作方式及结果的认同，当没有新的规则（制度流程）出现时，往往是这种共识在稳定公司的日常运营。而这种文化与共识，在短时间内给了公司内部所有员工对于公司发展认知的理解缓冲期，帮助员工能够逐渐调整工作行为模式，了解并确定其新的权责利内容，固化为制度流程。而新的制度流程，经过长时间的执行与修订，逐渐形成新的内部共识，达到公司运营稳定的最佳状态。
