字典中的“Facilitator” (引导者)，是指能够帮助一群人形成共同目标并帮助他们实现目标的人，但他们在这个研讨过程中并没有自己的立场。

引导是一种领导风格，让团体成员拥有决策的权力，这样引导者也能够更加聚焦在创建团队协作氛围、提供架构和工具、促进团体有效互动上。

在团队引导中，你常常听到的词就是“过程”( Process）与内容” ( Content )，“过程”指的是“如何交谈”，而“内容”指的是“交谈什么”，它们代表了人际互动中的两个维度。会议的“过程”是大家采用怎样的方式来谈论“内容”，它有不同的方法、流程和工具。

“过程”还包括人际互动的形式（一对一交谈、 小组交流、大组分享等)，也包括团队动力( Dynamics）和团队的氛围。“过程”是隐性的，人们开会常常关注在“内容”上，却忽略了对“过程”的关注。

作为一个团队引导者，需要掌握很多核心技能（ Core Practices ) 与方法。在这里，方法主要指过程性工具（ Process Tools ）。

无论参与怎样的会议，无论使用什么过程工具，引导者都要运用好以下核心技能，其中前5项是最基本的。

1. 在内容上保持中立。在内容上保持中立是引导者一个最核心的特质。

2. 积极聆听。聆听的目的在于理解多于评判。

3. 提问。善于提问是引导者的重要能力。

4. 复述。在团队引导过程中，引导者不断通过复述的方式澄清讲话者的真实意图。

5. 归纳总结。引导者在每次讨论结束时都会总结一下参加者分享出来的想法，这样可以确保大家的想法都被听到、核对准确。

除了以上5项技能最基础之外，还有以下核心技能。

1. 记录大家的想法。参会者希望在离开会场时能够得到一份完整、精确的会议要点记录，引导者要能够快速和精准地记录下大家的所说。

2. 激荡和整合想法。引导者能够在团体中引发大家相互激发想法。

3. 保持会议聚焦。当大家的讨论偏离主题，或者讨论不聚焦时，引导者要能够注意到并巧妙提醒大家。

4. 检查假设。引导者会厘清一些大家都需要明白的基本假设，如授权等级N限制条件等。

5. 管理团体氛围。引导者协助团体建立行为规则。

6. 检查会议过程。当团体的效能开始下降，引导者就会巧妙地干预，暂停大家的讨论，和大家核对一下会议的目的是否仍然清晰，会议过程是否依然奏效，会议节奏是否合适，引导者也会核对一下参会者的感受如何。

7. 给予并接收反馈。引导者要保持感知整个团体，就像一直在把脉。

启动一次会议引导的三要素：

1. 会议目的(Purpose）。什么是会议的主题？可以用一句陈述句来描述会议目的，也可以是更加详细的描述，包括对会议产出的说明。

2. 会议过程(ProceSS）。描述会议是如何进展的。这个帮助参会者理解会议的决策是如何一步步达成的，包括发言次序、结构化讨论的安排崔，也需要向参会者澄清他们是最终决策者，还是为最终决策提供信息和想法。

3. 会议时长(Timeframe)。描述会议所花时间。对于比较复杂的讨论，就需要分成若干个部分，每个部分所需时间也需要说明。

过程核查要核查4项，引导者在过程中可以核查其中几项，也可以都核查。

1. 核查会议进展。询问参会者“大家觉得会议的目标是否正在实现中”，问问大家会议的目的是否依然清晰，或“你们觉得我们是否仍然聚焦在会议主题上”“大家觉得我们的讨论有进展吗’。

2. 核查会议过程。询问参会者“大家所采用的会议过程工具是否合适”，问问大家“采用这种方式是否取得了一些进展”，问问大家“还需要继续使用这个过程工具多久”“还有其他过程工具推荐吗”。

3. 核查节奏。问问大家“会议的节奏是否合适”。

4. 核查参会者状态。询问大家感受如何，问问大家“是否找不到会议的主线”。

适用于团队领导者的引导策略。

挑战1  团队领导者有时选错了自己做会议引导的场合，例如，所涉 及的内容是他们最有经验和擅长的。

策略1  领导者应选择合适自己引导的议题

挑战2  下属不太理解引导者的角色，当领导采用新的方式主持会议时，他们会觉得很困惑。

策略2  团队领导者做会议引导的时候，起初的几次需要清楚地向犬家解释引导者的角色，以及为什么要在这次会议中选择作为引导者，自己担任这个角色要多长时间。

挑战3 大家觉察到最终决定已经事先做好了，参与讨论时就糊弄一下。

策略3  团队领导者做会议引导，要非常清楚参加者的决策层次，需要告诉参会者这次会议的决策层次是怎样的：

1. 参会者做决策；

2. 参会者提出方案建议；

3. 参会者只是贡献自己的想法，作为其他人做决策的输入。

挑战4  团队领导者会议开始时做会议引导者，会议中有人讲的观点看似有差错，做跳出引导者角色开始对会议内容进行掌控。

策略4  团队领导者需要接受有人提出的观点是有差错的事实，与其直接干预纠正，不如引导参会者运用批判性思考，让他们自己发现他们思考中的差错。

挑战5  当团队领导者提出一个问题时，大家都在猜领导背后的意图是什么，或者猜领导脑袋里已经有什么想法。

策略5  团队领导者提问时使用中立的语言，避免大家猜测，比如，他可以同时问两个方向的问题：“请告诉我为什么这是个好的想法？ ”“请告诉我，这个想法可能糟糕的地方是什么？"

挑战6  人们不太想在领导面前发言，或者不愿意讲些可能领导不喜欢听的话。

策略6  团队领导者要能够善用一些不需要大家在众人面前发言的引导技巧，这样大家可以轻松和匿名地分享观点。

挑战7  对于复杂的议题，需要有效地讨论结构，领导者需要参与讨论，而且没有其他人来做引导者。

策略7  当领导者的观点对于讨论的质量很重要，他可以在会议开始时以中立的身份讲出会议的目标、过程和时长。

挑战8  会议需要结构，但是参会人数太少，不能专门安排一个人来做中立引导者，维护会议结构。

策略8  在这种情况下，没有人专职做引导者，可以采取一种分担纩议引导法( Shared Facilitation )，就是把引导者要干的工作，分散给不同的参会者。

挑战9  团队领导者的专业性在会议中时非常重要的，因此不宜兼任引导者角色。

策略9  团队领导者在做会议引导的时候，还有一个目的就是帮助大家掌握一些引导技巧，这样大家可以轮流担任引导者。

团队引导的步骤！

1. 评估和设计

2. 给予反馈和完善方案

3. 最终准备

4. 开始引导

5. 过程引导

6. 结束

7. 后续跟进。

       设计任何一个有效的会议，第一步都是非常重要的，即了解参会者的情况。在你进行引导前，需要了解参会者属于下列哪种情况：

大家之前从未见过面，彼此非常陌生，此次会议后彼此不再相聚。

彼此非常陌生，或大家仅有一面之缘，但此次会议后，大家会继续在一起工作。

大家从属于同一个团体，彼此熟悉，偶尔会打交道，相处愉快。

大家从属同一个团体，彼此关系复杂、混乱，常常能见面，但是矛盾重重，人人陷于纠纷之中难以自拔。

大家是个高绩效的团队( Team），之前有过非凡的业绩，团队成员之间的人际交往能力都很强，能很好地处理内部的团体动力。

为了让团体表现得像个团队，你可以将下列一些关键的团队建设活动融入会议议程中。这些活动包括：

1.  让大家一起来为本次会议设立一个明确的目标。贴出来，鼓励大家遵守，确保团体有高效的行为和产出。

2.  阐明大家在团体形成的所有行动计划中的角色和责任。

3.  所有的责任明晰，保证大家对预期的结果很清楚。

4.  经过适当的训练，使大家的行为更加有效，如如何解决冲突和做出决定。

5.  进行过程检查，建立反馈循环制度和其他评估体系，这样能提高团体的效能。

本文内容摘自《引导》，

作者 Ingrid Bens，译者：任伟

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