在这个主题中，会谈到在地图不同位置的企业，它们的主要特征、作战套路和认知模式。
你是维持，还是增长？
进退生死是企业生命的一部分，是创业者每天都要面对的问题。
企业活着，有人是在维持，而有人，是真正在增长。
如何判断呢？有一个明确指标，如果你的年营业额、利润的增长，和国家GDP增长水平基本相当，甚至低于GDP的增长水平，这种状态就是维持。低于整个国家的增长率，就是跑输大盘。
如果指标能达到GDP增长率的2倍左右，也就是跑赢大盘了，是在增长。但也别得意，在成熟市场，这样的增长，是可以依靠管理实现的。只要产业周期没有下行，运营盘没出问题，获得这样的数字增长是比较大概率的，这种增长叫惯性增长。
而明星企业的增长率，都能保持在国家同期GDP增长率的四倍以上。在成熟市场，这样的增长是需要有红利才能实现，比如龙头红利、品牌效应、规模效应、网络效应。
而这些年那些放卫星，出爆品，成独角兽的超级明星企业，是爆发式增长，远不止于此。
爆发从哪来？一定来自空白。
空白从哪来？空白是曾经束缚市场的限制性条件改变了，压制市场的天花板被打开了，新的空间出现，前方空荡荡的没有对手。
打破界限，即是增长。
我们每个人、每个企业、每个市场今天的样子，都是在各种客观条件、既往路径、个人观念、环境挤压的重重束缚下，成为现在的样子。就像粽子本来是一摊米，但是粽叶包裹把它束缚出了形状。
技术革命在不断推进，束缚我们生产力和想象力的天花板也在不断打开。
当一层天花板打开了，一层新空间出现。你的眼光看到的是什么？你会怎么使用和驾驭它呢？
企业的死：失去战斗意志
抓住爆发式增长机会，实现人生的跃迁，是每个创业者开始创业时，都会怀抱着的美好想法。但是谈如何增长之前，要先谈企业的进退生死中的死和退。
企业什么情况下会死？
《总体战》这本书对战争有一句定义：战争以一方失去战斗意志为结束。这个定义，非常准确。
企业的死，其实是以主导者失去战斗意志为结束。
遇到困难不是问题，跨越周期很难也不是最关键的问题，最关键的问题是主导者的作战意志。
企业的死亡，来自企业主导者战斗意志的破产。
主导者只要战斗意志不息，其实他总能再募到资源，再找机会，再干一把。史玉柱的珠海巨人破产，他找遍所有认识的人，拿到50万投资，做出脑白金，然后东山再起。这就是一个企业主导者，战斗意志和作战技巧的典范。
企业的退：善败者不亡。
诸葛亮兵法有一句话：善败者不亡。
什么叫善败？就是懂得如何处理失败。
普通人怕失败，觉得失败是灾难，是羞耻。“失败”这词，和 “善”这个字眼是万万扯不上关系的。大部分人不想搞懂它，甚至不想正面去打量它。大家喜欢在安全、熟悉、稳定的地方。这样做离失败远，但也没有大输赢。
但是成熟稳定的地方，没有我们的机会。我们只能和古代的兵家一样，习惯胜败乃兵家之常事。输赢不是一次博弈，创业是连续做出判断，在一次次成功与失败里，对预期不断做确认和修正，然后继续博弈。
芒格认为，最重要的事情是失败。他总是拼命的要搞清楚失败在哪里，然后努力躲开它。
为什么要先谈生死进退。
因为开始创业，你期待的是增长，其实天天面对的都是生死进退。
你需要客观、冷静地看自己的真实处境。
如果你是在维持线上，真的非常要提醒你，要关注抗风险的系统设计。
有太多勤俭持家、微利经营的企业，很努力的去追求增长，可是一次风险就击穿了他的生意。在全力以赴求增长之前，看看有没有为自己设计风险兜底的方案。
还有的企业，在当下的这一仗里其实已经没有赢面了，但是或者是心怀侥幸，或者是不愿意面对“失败”这个字眼，不去着手设计撤退的方案，只是在一个打不赢也没有机会的战场里继续撑着，消耗所有人的时间和机会。其实这真的不是勇敢，这是另外的一种不负责任。
善败者不亡。这句话很重要，因为探索一定会遭遇失败。
瑞士的军事理论家菲米尼说：一个良好的撤退应该和伟大的胜利同样受到赞赏。
有经验的兵家，会保护最重要的资产，主动下撤。所有的仗都不是白打的，你亲身战斗过，就强过所有只看过兵书的人。
无论胜负，战斗都会让你变强。认掉损失，保住最有价值的东西。比如品牌、比如信用，比如你自己的心理能量，比如你的核心团队。
企业的发展就是起起伏伏。苦苦维持、惯性增长，冒险进入无人区，主动撤退，被打死，缴枪投降，再次增长~~就是这样，在生死进退中求增长。
只要还活着，只要战斗意志还在，我们就可以继续打下去，还有增长的机会。
增长的本质是突破边界，突破边界总会遭遇失败，所以增长就是如何用失败来突破边界。
愉悦指引方向，痛苦提供能量，恐惧决定边界。那么，我们可以用恐惧看清边界，用愉悦找到改变边界的方向，用痛苦提供拓展边界的能量。
失败与成功不是反义词，而是同义词，它们共同的反义词是什么也不做。
用失败突破边界，需要主导者保持战斗意志，不在意输赢的一次博弈，即使输了，也绝不下牌桌，玩无限游戏，让自己一直有得选。
