IT信息部门是一个服务部门。其实对于非IT的行业，他们的IT信息部门都算是服务部门。所谓的服务部门，都有这么一个特点：把该伺候的人和部门伺候好了，大家觉得这都是应该的，然后不会给你额外的嘉奖，可一旦伺候不好，可能就会被第一个挨骂且被骂得最重。
CT集团的信息部，位置就是这么尴尬，一方面要承担这个集团信息化的重任，另一方面又要为日常的那些IT方面的琐事操一些吃力不讨好的心。保证应有的信息化服务，这叫做本分，稍有能力的人都能把最基本的本分做好，可见从事这样的工作的人，可替代性还是很强的，所以一定要有突出的贡献，且不说是要步步高升，就保全眼前现状的来看，寻找一个契机是必要的。
可以负责任的讲，ERP实施绝对是一个企业IT信息部门崛起的契机。想象一下，一个企业的业务流程和财务数据都要通过信息化的模式来进行管理，不断满足企业管理需求的IT信息部门自然是管理者要重点培育的领域；企业在粗放型的增长模式下遭遇发展瓶颈之后，必然要通过集约型的精细化套路来实现转变，而ERP的管理思想正是顺应这种需求发展起来的，加之企业的领导常常具有盲目攀比的心理，有实力的企业又往往以能上一套昂贵的ERP系统为荣，因此对主导企业信息化的相关部门自然是无限期望并予以重任。
为了把握住这个契机，信息部比各家子公司以及实施方更加期待ERP项目能够获得成功，因此一旦在实施过程中出现了不利于项目的事情，信息部往往是最着急的，甚至可以说在ERP实施的道路上出现了障碍，信息部则愿意第一个站出来做扫除障碍的急先锋。也正是由于这种情况，后来在项目上遇到了很多困难，我们都和信息部结成了同盟，尤其在一些矛盾处理上，我们也信息部也坚决地在站了一起——后来在处理一起ERP数据事故中，我们也明智做到了这一点，挽留住了信息部的声誉，吞下了被部分用户埋怨的苦果，但是最终稳定住了ERP实施的大局。
当然也有客户的信息部与实施方为敌的例子，公司在北京的ZG项目——客户方的信息部大部分成员都是从前一家实施方跳槽过来的，对于我们公司这家现任的实施方有很强的抵触情绪，因为一旦我们指出了之前ERP实施的不足，就是对他们之前工作成绩的否认，也自然也会影响到上级对他们能力的认可。因此把项目上原有的很多问题都推卸到如今的实施方身上是他们屡试不爽的招数，跟这样充满敌意的部门合作，恐怕这个项目上的同时都会有很多很恶心的经历和回忆。这种恶斗的情形恐怕要另起一个名目的篇章才能讲述得完了，况且，我也不是亲历者。
而CT这边的信息部，跟我们实施方有交集的主要有4个人：L总，信息部老大；Z姐、R工、S君，三位驻守在2007办公室的信息部人手，全部是技术人员，跟着我们这边的技术顾问学习系统，同时承担部分编写系统报表的工作，也相当于企业的内部技术顾问，将来项目结束，实施方的顾问撤离，他们就要承担起技术顾问的重任，算是这个项目陪伴我们时间最长的客户方。
CT这个项目，很大的优势是一种氛围的优势，尤其是人与人之间的范围，无论是实施方与客户方，还是内部同事之间，基本上没有过多的矛盾和冲突，有些即便是有，也被大家用很多很有效的方法将其缓和下去，因此在这样的氛围下，大家在一起工作、合作都是很愉快的，尽管工作上的压力很大，但是彼此之间都能在一种理解、关怀和包容下较为和谐的共事着，实属不易。
