在网站上那个我的星巴克，那个栏目里边，你就可以点击留言。星巴克从那里边收集了上百万条来自全球客户的建议，包括星巴克的那种搅拌棒，防溢出来的杯子，保暖的那些东西等等，全部来自于客户的创意，因为喝咖啡的人可能更了解自己的需求。

所以我在想樊登读书会应该做一个客户留言的地方，就是让所有的客户可以留言说我们应该做什么。有很多很爱我们的客户，我知道他们是真的非常心急地认为应该做这个应该做那个。但是我们一直还没有开发出像星巴克这样的一个阵地，一定要有，就是要接受客户反馈的一个地方。

你该不该向客户提出问题？大家说星巴克这种容易，因为星巴克的客户，本身那个事门槛不高，每个人都可以参与。但是我是高新技术，我怎么来参与？

你比如说当年最有名的，就是福特汽车的老板老福特，他说过一句话特别自负，他说我从来不问客户的需要，为什么？因为假如我问我的客户，需要一个什么样的交通工具，他们会说我需要一批更快的马。这是很有名的名言，就是客户哪会知道会有汽车这样的东西，所以他只会要更快的马，只有我才知道能发明汽车。

你想乔布斯如果去问诺基亚的用户，说你们想要一部什么样的手机？你觉得有多少用户会告诉他说，我想要一个只有一个键的手机，可能很难吧，这里边是不是问客户就不对呢？不是，问客户是对的，很有可能你问错了问题。

什么叫问错了问题？你比如说川崎摩托车当年有一款水上摩托，人们站在那个摩托上骑，当水上摩托骑。后来他们就跑去问客户，说你们觉得还有什么需要改进的？好多客户就讲，说我觉得这个摩托两边应该装两个配重箱，装两个配重箱，这个摩托就会更稳定，在水上骑起来颠簸得不会太厉害。

川崎就特别乖，就跑去回家做两个配重箱，做在摩托车后面，结果你发现摩托车还是得站着开，但是速度还变慢了。因为后面多两个配重箱，这么开，结果他的竞争对手呢？发明了一个摩托车是坐着开，就是水上摩托。你没发现现在都是坐着开的吗，不用站在那，坐在那开，开走了，一下子把川崎摩托打败了，为什么呢？

原因是客户说要两个配重箱，那是客户的创意，实际上客户想要的是什么呢？是舒服一点。所以如果客户提出来的答案，是我想要骑的时候舒服一点，很有可能发明坐着骑的那个就是川崎了，而川崎问的是，你希望有一个什么样的摩托？那你看，你的问题是直奔结果的。

就跟那位总裁问我说，你需要的是一个什么样的手机一样，我是一个消费者，我怎么知道，我需要一个什么样的手机，但是如果你换一个问题，说，你希望手机能够帮你解决什么问题，你希望在骑摩托的时候，有哪些可以改善的地方？你看这时候你发现，客户只需要提我希望更舒服，我觉得颠得太厉害了，好恶心。你看他只要提出这样的想法，你就回家去琢磨，我怎么让他颠得不厉害，怎么让他更舒服，这时候就有可能能够实现坐着骑的那个方向。

所以问客户是对的，只是你问的问题一定要对，要基于结果提问，而不是基于解决方案提问。不要从客户身上试图找到解决方案，你从（他们）身上要找的是结果，客户要的结果是什么？然后你来实现解决方案，这就对了，要学会安静地倾听客户。

这里边有一个案例特别精彩，说宝洁在墨西哥做了一款洗衣液，这个洗衣液的好处就是用量比原来少得多，只要用原来大概1/3的量，就能够把衣服洗得很干净。结果发现这个产品推出来以后卖不动，怪了，说这么好，省钱，效果又好，怎么卖不动呢？宝洁的人去调研市场，结果调研市场一圈回来，太好玩了，为什么？

墨西哥人衡量一个东西洗得干净不干净，他们是看出泡沫的量，泡沫出的量大，他们就觉得这个洗衣液比较好，这个是比较划算。如果你能够给的量又少，泡沫又多就好，没有泡沫，你告诉我干净了，我觉得不干净。

其实我妈妈也是这样教我的，就是我小时候学着洗衣服的时候，我妈妈就说，说搓出泡沫来就差不多了，然后就把它洗干净，看来不对。就是宝洁所设计的这个新的洗涤液，是没有那么多泡沫的，那怎么办？你干嘛跟老百姓较这真，所以宝洁马上回去改进，同样是只需要1/3的量，但是可以出一大堆的泡沫，比原来的泡沫多得多，这一下子销量就起来了。

所以当你能够认真地去倾听客户的时候，你才真的能够找到改进产品的空间。有一个颠覆我常识的认知在这儿，他说一个产品不要太迷信净推荐值，什么叫净推荐值？就是你的用户用你的东西以后，有百分之多少的人会跟别人推荐这个产品？你看，听起来这很重要，那你说你的产品没有人推荐，这怎么可能是好产品呢？他说不要迷信这个，为什么？至少有三个原因，在这个情况之下是不成立的。

第一个原因，比如说净推荐值最高的产品，一定是不计成本的产品。你比如咱们骑了小黄车，骑着那个小绿车之类的车，骑完了以后占便宜了，今天竟然没花钱，你肯定乐意跟别人分享，快来快来试一下这个。净推荐值很高，甚至如果骑完了车归我了，那净推荐值会更高，就是你让客户占到了便宜的产品，你不计成本的产品一定会这样。

但是它会给公司带来特别大的损失，它会让公司永远赚不到钱，这是你迷信净推荐值的一个结果。

第二类就是面向大众的产品，净推荐值就没有那么高。比如说很少有人会特别兴奋地跟你讲，说买东西一定要去沃尔玛，太嗨啦，为什么？因为沃尔玛没有那么让你满意，沃尔玛的东西乱，乱七八糟一大堆，但是它的好处呢？便宜。

所以在美国沃尔玛被批评得最多，不满意率最高，但是去沃尔玛买东西的人依然是最多的。因为它不走高端，它就是普通的，这种它净推荐率低，但是它照样能够占有市场。

第三种就是如果这个公司是垄断的话，它根本就不考虑净推荐率的问题。所以迷信净推荐率并不是一个创业者应该做的事情，你应该考虑的是什么呢？叫作基于总价值的推荐率。

我把它简单地解释一下，就是如果你的产品能够给你保证一定的利润，还能够带来推荐率，在高价值人群当中带来推荐率。这个高价值不是说有钱没钱，而是这个人对你产品的认可程度，这时候这个产品才是好的。所以千万不要被那些创业的风口所迷惑，跟着人进去一块烧钱，烧钱这种事不是所有人都能做的。如果你没有足够的能力去持续地后续融资的话，就不要走烧钱这条道路，不要老去烧这个净推荐率，所以这是锁定客户第三步。

第四步就是要做内部创新，前面我们讲过了，因为只有内部创新和持续创新是没法被竞争对手模仿的。你所做的外部的所有东西，竞争对手都能够模仿。樊登读书会做出来了以后，到现在有多少个知识收费的产品？很多，非常多。有多少个读书的产品，有多少个各种各样的名义的读书会？有时候我们发现注册一个域名，本来应该是我们的，都被别人注册了。

但是我们内心当中觉得安定的地方在哪呢？就是每一次讲书的时候，怎么样把这本书讲得更好？怎么样不断地进行内部创新，每周或者每两周我们APP一定要尽量地优化，我们的线下组织一定要尽量地优化。这种内部创新的东西别人看不到，但是客户能够感知得到，他不知道怎么来的，这就是我们说难以被模仿的部分。

那么为什么一个公司内部创新非常难？就在于当公司获得了一个成功以后，你会发现人人都害怕失败。尤其是你们公司内部有着非常明确的责权利的这种机制的时候，有着业绩考评的制度的时候，所以为什么日本大量的公司，现在反思说日本出问题出在哪？就是绩效主义。

当所有的人都被KPI卡死了以后，绩效主义会导致每一个人的最佳选择就是我尽量不犯错，我只要尽量不犯错那就没问题。但是因为有KPI，所以一旦我犯错，你会发现我万劫不复。甚至有的地方像那种大型的国企，管的那个严厉的程度，就是你做多少好事都不重要，你只要别做坏事，为什么？因为你身边的人经常出风险，他们下去了，你这个能够一直留着的人自然就上来。这种方式会导致庸人当政，能够去努力干活努力创新的人，就经常会出问题，而一旦出问题就下去。

所以一个公司不能够学这些大机构，我们应该珍惜员工的想法，给予员工犯错的机会，一定要珍惜人。就是这些人能不能够在这说出真话，能不能够有想法就敢讲，就敢去实践，这才是一个公司保持内部创新的最重要的动力。Adobe做了一个特别有意思的盒子，叫Adobe的红盒子，Adobe的那个logo就是红色的，他们做了一个红盒子。这个盒子里边放了一块巧克力，就是为了保持更温馨，巧克力，还放了一张信用卡，这个信用卡里边有一千美金，这是变相地发奖金了。然后把这个盒子发给了他们全世界的员工，Adobe所有的员工一人发一个红盒子，干嘛呢？你如果有对于Adobe的建议和新想法，就写下来放在这个红盒子当中拿回来，所以这个红盒子是一个收集所有员工创新创意的想法。

Adobe在后来的几年当中所做的大量的战略，都是来自于这个红盒子里边所提交的这些建议。现在在Adobe的网站上，你也可以去点击它的红盒子，它给这个消费者做了一个红盒子。就是如果你是消费者，你想要说的话，点那个红盒子，就可以把你的观点说出来，可惜就是没有一千美元的信用卡，除此之外一样，它会采纳。

所以每个公司都应该有一个红盒子，都应该有一个让公司内部的员工可以去讲自己的想法，可以去讲自己创新创意的方向的这么一个渠道。那么一个创新的企业文化的特征有几条，第一个就是他们会不断地庆祝创新的行为。就是只要出现了创新的行为，会有庆祝的举动，第二个就是允许越级汇报，好多管理者特别讨厌员工越级汇报，说你当我是什么人，直接找老板。

这就说明这个公司是有着严重的办公室政治，你如果读过我们讲的《重新定义公司》，你就会知道，凡是有这种办公室政治的地方，就叫作不是创意精英。如果你是一个创意精英，你的员工越过了你跟你的领导汇报，然后解决了一个问题，你应该对他表示感谢。

因为你觉得他好棒，他真能够解决问题。所以当你放下了这些政治问题，放下了这些关系问题，放下了这些成见的问题，你才能够真心诚意地想要解决实际的产品问题。这是我们说第二个特征，叫允许越级汇报。

第三个是让员工像领导那样做事，这就是我们领导力里面讲的“共享领导责任”。就是员工会觉得，我为什么不能够发布命令，我为什么不能带一个小团队去指挥？他也会有主人翁的这种态势能够出来。最后一个就是积极地启发员工，就是像Adobe这样，会经常的做一些活动，像星巴克一样积极地启发员工和客户参与到创新当中来，最可怕的是什么呢？

一个公司到最后最可怕的并不是失败，而是没有从失败中获取洞见。就是吃一堑，长一智是一个非常重要的东西，就如果你吃了这一堑，还没有长那一智，这才是真的吃亏。每一次的挫折都一定能够总结出来，我们下一次可以怎么样改进。

爱迪生就说，我不是失败了什么999次，我是找到了999个行不通的方法。你看他从这个角度来解读失败这件事情，所以当你能够起航、打造产品、锁定客户，然后持续地内部创新的时候，你这家公司其实就已经做得不错了。

但是别忘了，要想永续经营、基业长青，你还需要做最后一条叫高速运转。就是天下武功 唯快不破，就是一定要足够快。Facebook的一个高管讲，说我们唯一的优势就是速度，就是Facebook现在没有秘密可言的。所有人都知道Facebook的秘密，但我们现在唯一的秘密，就是我们的速度，我们的内部会带来大量的速度。

他说我们有一句口号，我希望这个口号大家都能够学得会，他说我们不互相责难，我们不争辩，我们只行动。一个公司内部花了多少时间在不断地责难，花了多少时间在不断地争辩，还是你花了足够的时间去赶紧行动。因此在做一个公司的时候，一定要尽快地推出你的产品，然后不断地迭代。

所有的做移动互联网的公司，我劝大家就是最好不要把你的技术外包，因为有很多新公司创业的时候，会觉得养一个技术人员太贵了，一年好几十万。一养还得养五六个，这实在受不了，他们就会找人来外包出去。事实证明就是你很少见到一个公司外包了技术团队，还能够做成，为什么呢？因为没有一个互联网产品是一次就能够做到好的，所有互联网产品一定是不断迭代、不断迭代、不断迭代，而这个迭代的周期可能是一周两周。

那你说你外包出去了以后，人家给你交付了，你也验收了，签字了，给人付了钱。你还让人家不断地迭代，谁给你做呢？没有。所以就会导致你的产品就永远在那个低水平的层次上，没法改变。

绝对不是说做出了一个APP，这个APP就已经是一个成熟的产品了，APP是一个动态的产品，它在不断地变动。所以你需要有自己的团队，尽早推出，尽快迭代，那你说我没钱怎么办呢？给人家股份，拉那些有创业想法的人，带他们一起来跟你做这个伟大的事情。所以当你能够高速运转的时候，你才能够真的实现永续经营。

这里边霍夫曼船长最后总结了七个法宝，就是一个公司要想赚钱，这七件事儿，只要真的把其中一件做得特别到位就能够赚钱。听一下，哪七个法宝？第一个法宝是，做出一个比预期产品好得多的产品，这就是我们在《从0到1》里边讲过的一个概念，叫作“十倍以上的改善”。

就是如果你给这个市场当中所带来的这个新产品，比原有的产品都至少有十倍以上的改善，这能赚到钱。你像我们最近做企业版，是针对企业员工内部培训，我们叫一书一课，一周一块读一本书，然后一个月大家一起学一门课。而且用手机就可以直接记录每一门课的学习情况，可以发表自己的学习感想，整个公司内部可以排名，可以看到大家的学习力等等。

老板想讲话也可以从后台放进去，就成为你们公司内部学习的一个APP。这个一书一课我们经过一个测算，就是他跟线下培训比起来，我们的成本相当于线下培训的一百分之一，效果甚至还要更好，这就是第一招。我们说比预期产品好十倍改善是至少的，那你能做一百倍的改善就更好。

第二个法宝，就是你创造一个全新的市场。就是本来没这个市场，我创造出来的，像摩拜（单车），这就是创造出来一个市场。原来就没有人想过说自行车需要这样骑，但是它们可以，包括我们说送餐，送餐的业务，原来就是小区内部就那么几个人，熟人才能送餐，后来发展成全社会都可以送餐。这就是去激发人们的需求，培养出新的市场来。

第三个叫作颠覆现有的市场，就是现在有这摊事，但是我能够想办法让你没有。就像腾讯的云服务器去竞标电信的业务一样，别人都是要给几百万几百万，他说一分钱，就是颠覆现有的市场。如果你能够颠覆掉bb机，那你可能就是手机短信，如果你能够颠覆掉手机短信，那你可能就是微信，所以能够颠覆一个市场也是很好。

第四个就是抓住网络效应，即便你没有那么牛的产品，但是你善于用网络效应，什么叫网络效应？就是Member get member，你能够做到人带人。你的每一个客户都会给你带来新的客户，优步就这样做的，优步的每一个新客户都是由它们的客户发现，它的客户有一个优惠码。这个优惠码发给他的朋友，他的朋友只要用了，双方各得30块钱优惠。他的朋友只能用一次，他如果想再用优惠呢，你就得把你的优惠码发给你的朋友，这叫网络效应，抓住网络效应能够高速地成长。

还有一个办法，就是你能够拿到排他性的经销权，你能垄断。如果你在一个市场里边能垄断，那我们不用说别的了，你就去好好收钱就好了。

第六个办法就是锁定长期客户，要提高客户的转换成本。这一点我认为做得比较好的，比如说中国移动，你让我把我中国移动那个号换掉，我会觉得特别的舍不得。因为转换成本已经很高了，我在那上面已经有了特别多的积分，我在上面已经有了很多的通讯录。大量的人都有这个手机号，我如果把它换掉的话会怎么样？那你想从Facebook上换掉，你觉得特别容易，或者你想从你的微信上不玩了，我换个微信号，转换成本特别的高。