大家好，我是清音。
这是我的千万营收操盘经验合集，希望帮助我自己输出的同时，也能带给你帮助。
那么继续《怎么落地一个100W的商业闭环》之09——想要初创期活下来，只需做好这件事。
一个初创企业品牌度过危险期的关键过程可以用9个字概括：
定战略、找对人、做对事。
其中，定战略是首要的，重要的，是定生死的。战略不对，人就不对，做的事情自然不对。
所以我今天分享的主题就是“初创期如何定战略，让企业活下来”
1、为何初创期战略如此重要？
不仅仅是初创期战略，任何时候，战略都非常重要。毛泽东曾说，战略是研究战争全局的规律的东西。试想，不研究规律，一是容易做错事，要走弯路；二是大部分时候，一次弯路足以灭顶。
对于品牌操盘手来说，在企业中，尤其是大企业，多少项目都是赛马机制，输了也就没了；对于创业者来说，在创业中，时间、精力、金钱都是有限的，一旦方向失误，成本收不回，那是很可惜的事。
所以，定位定江山，但战略定生死。
本篇主要研究知识付费&在线教育赛道的初创期战略问题。
2、初创期的战略要素系统——八大系统
成功是系统的，失败是片段的。
但是什么才是系统呢？所谓系统就是经过反复思考和反复测试的一个标准化的系统，而片段就是指没有经过反复的思考，想到什么做什么的，这样的企业是不会长久的，在时间的磨砺下即将不复存在。
我看过一些讲战略的书以及系列课程，但说实话，其最主要的作用便是提供了一个框架。真正核心的有价值的东西还是得自己一点一滴去啃下来。兵无常势，水无常形，局部的战略战术需要根据实际情况及时变化，这个“变”，必须是在实战中摔打出来的。
教员曾对讥讽他用兵是照《三国演义》照搬的人说过这样一句话“我打过的哪一仗，你又能从《三国演义》中找到呢？”他的十六字游击方针，以及解放战争的运动战方针，都是从大量的的失败和成功中总结升华出来的，这就是成功的系统。
如今的商业实战完全没有他们当年的严酷与惨烈，但是成功的系统必不可少。从2014年开始，我开始接触教育&互联网，见过大量的企业的浮沉与兴衰，有的公司出道即巅峰，然后快速没落；有的公司十年也磨不下一剑；还有大公司的初创部门与项目的大手笔和大画面，给我留下深刻的印象；在后来我数次完成0-1的过程中，也不断实践、验证前人的经验，在失败与成功的基础上总结出八大系统。
我认为初创期的战略要素系统必须涵盖产品、流量、转化、营销、交付、口碑、人才、以及分钱八大系统。缺一不可。
没有产品，就无从商业；没有流量便没有转化；没有营销，便酒锁深巷；没有交付，如同漏水木桶；没有口碑，品牌便无法自运转；没有人才，一个人纵然是三头六臂，又能做到什么程度呢？不会分钱，这个就更容易理解了，钱散人聚，钱聚人散。
3、如何制定初创期战略
①产品系统，最要紧的是定位，其次才是产销的设计。
一个定位于B端企业与定位于C端用户的战略布局是不同的，也没有高下之分，只有他们要解决的社会问题的分工不同。
很多做久了C端的朋友会认为，做B端会比做C端更容易、更稳定、更有钱景；也习惯用自己在做B端交付来证明自己的牛X。
说实话，做合法的赚钱生意没有什么高级低级。
B端客户有钱、大手笔、单笔利润更高、更容易产生订阅式服务。但是B端并不比C端高级多少，因为哪里的客户不是傻瓜。
在CSDN做B端项目交付那段时间，我真是开了眼。BATH、亚马逊、英伟达、英特尔等全球知名品牌在打广告上可以说是豪掷，几十万买一篇公众号发送，十几万买一个广告位······因为人家每年都有大量的广告预算要花出去。但是B端客户要的是什么呢？
拿亚马逊云科技来说，一个年度的订阅服务，4季，共20W，要求每季必须满足：
1、注册亚马逊云科技相对应产品服务的用户数量，且绑定VISA卡，且消费一笔；
2、一场人数不少于？的线下培训会，到场人数不得低于？人；
3、？场观看人数不得少于？的直播，且有完整的用户画像及线索登记表；
4、相应的活动征文覆盖？大宣传平台，要求点击量在？以上；
5、组织？场人数不少于？的线上培训，学习其新产品，完成率不得低于？
等等。从这个结果导向来看，B端客户和C端客户的需求是一致的：那就是，别以为我的钱好赚，趁早拿出你的诚意来。产品定位就是从客户需求出发，看看你能给客户交出多少分的答卷吧。
②一以贯之的中腰部系统：流量、转化、营销、交付、口碑
之所以将这5部分融合在一块说明，是因为其本身就是钢板一块，你中有我，我中有你。
当产品定位战略决定好之后，流量、转化、营销、交付、口碑这5系统就是一个长期主义的持久战略了。
互联网经济从来不是一锤子买卖，用户对品牌以及IP的信任也不是空穴来风，其落足点只有两个字“经营”。
经营什么？
只有需求与信任而已。
得像与用户经营一场平淡且幸福的恋爱关系一样，在时间的发酵中，回味悠长。我们需要知道，一见钟情只是开始。
关于这部分，想要了解更详细的可以戳往期：
③人才与分钱系统：钱散人聚，钱聚人散
想要做成一件事，得需要各种人才，尤其是有个性的、在某方面强于自己的人才。
因为，一个人的力量是有限的。
学生时代经历浅薄的我有种不知天高地厚的不服，志大才疏，把一切问题想当然、看得非常简单。这也养成了我大包大揽的习惯。没做管理的时候不觉得，做了管理后发现，这种习气简直是致命的。
2021年上半年，负责整个在线教育事业部期间，我对谁都不很放心，一个人挺着大肚子忙前忙后，跑到羊水都快干了，去做例行检查时，医生说啥不让回去，要紧急剖腹产。医生对我直摇头“你连自己的命和孩子的命都不负责任，不上心，做好其他的事又有什么意义呢？”
出院后，老板来看我的时候，我问到业务，他对我说“你知道什么叫人亡政息吗？”这件事，对我触动很大，原来忙活一大场，到头来看，实际我什么都没有得到。
此后的项目过程，我开始注意识人和用人，同时学习分名和分钱，不仅局限于内部，还兼并外部。
我不再执着证明我是最强的，我不证明我事事都是100分，我不需要再证明自己是个全能人才。我需要明白现在处于什么时期，这个时期需要用什么样的人，这个时期的人想要什么。
2021年下半年，我换了新工作，去CSDN。在一个人跑通了前期的MVP测试后，开始招人。
我先后面试过专才、还有所谓的尖端人才，发现初创期，用愿力强、执行力强的普通人性价比最高。专才普遍自我设限比较严重，早早给自己划定清楚工作边界；而大部分尖端人才，大部分没有过从一穷二白开始做过真正的难题。在去除掉平台光环之外，更多是习惯躺在以前的功劳簿上刻舟求剑。
那会儿，在实际工作的过程中，除了把我的成功经验、心得事无巨细的传递给他们之外，还从行动上、习惯上、思维上给他们以指导；但最有效、也最突破我的事是把本属于我的单、名、利让给他们，甚至有时候是喂给他们。因为是我要让心聚在一起，是我要让这项目成。
钱散出去了，奖给出去了，名传出去了，大家都知道我带的谁谁如何厉害，大老板会专门找他们握手、碰杯、拍肩膀，他们个个意气风发、士气高涨、发誓要做多大多大。原以为要3个月才能跑通的项目，首发冷启动期就近30W的GMV，为后来的上亿营收铺好了底子。
你看我只不过是给了他们十几单，但让他们度过了新人期，让项目度过了冷启动期；我只不过把我那个几千块的机械键盘做了个对赌的小赌注，就让当月的团队业绩增长40%；我只不过逢人就说**很强，**擅长什么，他们就愿意忍受我整日的高压管理与严格的数据分析。
经过这件事，我算是明白钱散人聚是什么意思了。
对于品牌操盘手或创业者来说，最重要的是全局的成功。但全局是由若干个小节点组成的。只有各个节点的小成功汇聚起来，才有可能有大的成功。再厉害的操盘手/创业者也不可能面面俱到，我们只有一个选择，就是学习教员的“把支部建在连上”的战略思想。
在旧军队里，官兵之间是雇佣关系：当兵的一个月领几块大洋，一旦不发军饷就会开小差。毛泽东带着队伍到井冈山下的时候说：“以后不能发饷了”。黄克诚后来回忆说：当时他很惊讶，因为自古以来就是“将靠薪，兵靠饷”，如果当兵的不发饷了，那还能维持吗？没有想到不仅能维持，还能发展壮大，这就在于毛泽东开创了一条全新的建军道路。‘支部建在连上’是一个重要原因。
如今的职场互联网上更是流行，给我发多少钱，我就干多少活的思想。谁都想要钱多、事少、离家近的工作。至于初创团队，0-1的项目，因为不稳定、因为压力大、因为项目跑的不顺，那是聪明人避之不及的事情。项目或企业在初创期总会有各种各样的低谷和挫败，总会有人动摇和放弃。
作为第一位负责人，必须要了解基层一线的思想情况。作为品牌操盘手以及创业者首先需要做到的就是把简洁的战略思想传递到每一个基层人员身上，生根发芽，然后再让其跟着你打胜仗、有肉吃、有前途。
以上，初创期的企业以及项目想要顺利活下来，战略从从立项之初就需要定对，战略对了，人和事就对了一半。
这个战略概括下来就是八大系统，和一个八字方针。
这是我《怎么落地一个100W的商业闭环》系列的最后一篇，如果觉得该系列对你有帮助，欢迎关注、转发。
