读书记《卡耐基沟通的艺术与处世智慧》

读完此书，组织内部学习交流的时候，向他们分享了感受最深的三处：
一）随口能叫出对方的名字
这招真的很管用，当一个我觉得不熟的人喊出我名字时，我会很诧异又稍微有点惊喜，原来我这么受到关注。
然而至于我自己，却发现我并不擅长记住别人的名字，当我团队里来一位新员工，我需要带他去整个研发部逐一认识大家时，发现很多已共事了几个月的人员，我却无法第一时间向新同学介绍他。非常尴尬。
能叫出别人的名字，是一件需要训练的事情。我们有那么多失眠的夜晚，反正睡不着的时候，何不用来背诵所有同事的名字呢？（捂嘴偷笑）
二）引导对方多做正面的回答
第一点，通过试图引导对方多做正面回答时，本身就是在寻找我与对方的共同点，更容易拉近我们之间的互相理解。在此基础上，更容易面对和解决冲突的问题。第二点，如果先让对方做出了较多负面回应，后续对方可能由于习惯或恼羞成怒，更可能在最终回复上作出负面回应。第二点我觉得有点牵强，但此招确实好用，特别适合用于沟通的双方有分歧的时候。比如，测试组提交的某个产品缺陷问题单开发坚持不改的时候，先基于我们整个组织的目标引导开发对某些问题作出肯定回答，再层层递进诱导他们投入问题单的修改。
三）想钓到鱼就要像鱼一样思考
设身处地这件事，其实也是一件需要训练的事情。我们曾经有过的困惑在我们角色发生变化后，仍然在伴着我们修行。
比如，对于如何下达让同事们加班命令这个问题，我们这样来看，如果是我自己，我会有哪些疑问呢？哪些日期加班，每次加多久，只我个人被要求加班吗，为什么这些时间需要加班，什么时候结束加班，以后可能会更多的时间需要加班吗，不加班会影响我的绩效吗？
如果下达加班的通知之前，不能确保覆盖到这些问题，那么同事们就会疑问重重。而且，你先解释这些问题，解释权才会在你。
我的做法是，先将测试团队的所有工作分类，每个类别按是否重要、是否紧急进行标志，最终向大家解释，重要且紧急的事情需要大家加班。其实团队成员只要先看到加班计划在一个可控的范围，就会比较容易接受加班安排。