- 赋能型教练：把视线的重点从事转移到人，通过关注人，达到事的目标。
- 德鲁克：20世纪管理学的最伟大贡献是将行业工人的生产力提高了50倍；而21世纪管理学的挑战则是如何将知识员工的生产力提高50倍。
- 教练需要具备相当程度的心理学知识。
- 绩效=潜能-干扰
- Mentoring来源于希腊神话，据说奥德修斯被派到特洛伊的时候，他将家和儿子特勒马库斯的教育委托给自己的朋友Mentor。“告诉他所有你知道的。”奥德赛说，他在无意间设定了Mentoring的定义。
- 缺乏教练辅导和低自尊是工作压力的主要成因。加拿大公共雇员联盟的调查显示。
- 德鲁克：文化（强大到）拿战略当早餐吃。
- 教练是情商的实践
- 我们作为领导者的责任是为员工创造一个令人兴奋但安全的冒险旅程，值得他们为此奋斗。人们希望成为解决方案的一部分。
教练风格：伙伴关系与相互合作
- 教练气质：坚定地相信自己和他人的能力、智慧和潜力，专注于他人的优势、解决方案和未来的成功，而不是弱点、问题或过去的表现。
- 自我激励存在于每个人的头脑里，别人无法触碰。教练心态的领导者推动自我激励的发生。
- 相信人的潜能：根据潜能而不是过去的表现来思考员工地发展。
- 信任的文化。培养他人的自信要求你改变对他们的看法，放下控制他们的欲望，放弃坚持自己比他们优秀。你可以为他们做的最好的事情之一是帮助他们不再依赖你。
- 教练的根本和持续的目标是帮助他人建立自信。
- 设定明确的意图。
- 批评的解药是好奇心。当事情变得艰难时，你要变得好奇而不是批评。
觉察与责任感-激发学习
- 教练的第一个关键要素是觉察。我只能掌控我觉察到的一切；我觉察不到的东西掌控着我。
- 觉察是高质量的相关输入。一旦得到高品质的反馈或输入，改变随之而来，不需强迫。
- 责任感是让对方选择
强有力的问题
“你在看球吗？”你会如何回应？或许会有点抵触？也许还会说谎，就像你上学时老师问你是否在专心听讲时你的反应一样。
“你为什么不看球？”你可能会更加抵触——或许做些辩解，“我在看球”“我不知道”“因为我正在想我的握拍动作”，或者更诚实地说，“因为你让我分神并令我紧张”。
这些问题并不是强有力的问题，但请想想如下问题的效果。
那个球朝你飞过来的时候，是朝哪一边旋转的？
当球这次过网的时候，高度是多少？
这一次，或每一次它反弹起来的时候，它会旋转得更快还是更慢？
当你第一眼看到球旋转时，它离你的对手有多远？
与其他问题和命令相比，这些问题从完全不同的角度出发，引发了以下4个重要影响。
1. 这类问题迫使球员能真的“看球”。除非他们看球，否则他们不可能回答出这个问题。
2. 球员会比平常更加集中注意力，才能准确回答出问题，因此提供了更高品质的输入。
3. 需要给出的答案是描述性的而非评判性的，所以不存在自我批判或伤害自尊的风险。
4. 对于教练来说，这样的提问对他的反馈回路有好处，他可以验证球员回答的准确性，从而来了解球员是否聚精会神。
- 开放性问题：要求描述性的答案，从而提升察觉。
- 不建议使用“为什么”，它引发分析性思考。分析（思考）和觉察（观察）是不同的心智模式，几乎不可能同时应用并充分发挥效用。用“是什么原因...”。同理，不用“如何”，用“做这件事的步骤是...”
- 跟随coachee的兴趣和思路，而不是coach的。
积极倾听
- 对回答保持关注：提问必须是一个自然的过程。如果教练提问事先准备好的问题将会破坏交谈的流畅性，不能跟随教练对象的兴趣以及他们自己的议程。如果你的教练对象讲话时你在想下一个该问什么问题，教练对象就会觉察到你没有在倾听。最好先仔细听对方把话讲完，如果需要的话停顿一下，等待下一个合适的问题自然浮现出来。如果你真的是在倾听，那么你的直觉将会是你最好的向导。
