最近一次奇葩的培训经历，引发了我的思考。
培训结束后，客户的HR负责人A先生对我说：“也许从学员的角度来看，这是一次好的培训，但是你没有满足客户的需求。“他所说的客户就是他自己，A先生是个日本人，资深的HR老前辈了，在一家著名的日企里做了一辈子的HR，临近退休了被请到一家国有企业里，来推行日本的管理文化与管理实践。A先生比较学院派，很喜欢胜任力模型，他给这家企业带来了一个颇为复杂的胜任力模型，我可以感觉到，这个模型里凝结了他的心血。他把18项软技能分出阶梯来，并与员工的级别挂钩，比如说，部长级别重点要看的是这几项能力，其他的能力项，低阶的部分我们假定他已经具备了，因为他是从担当、主管、科长、副部长一路升上来的。高阶的部分则是将来需要学习的，因为那是本部长的要求。
A先生主张跟学员讲清楚每个能力项之间的细微差别。而我的重心则放在能力训练上，鼓励学员给出能够指导自己实践的、有助于自己学习与成长的关于该项能力的定义。训练必然是整合的、个性化的，你很难界定这个行为是展示了这项能力而非那项能力，即便界定了又有什么实践意义呢？于是我们就冲突了。
我做了八年的领导力培训，这是第一次与客户发生冲突，这次冲突让我进一步看清了我自己，我的偏见与傲慢，所以我要感谢A先生创造了这次机会。
写作是我反思的方式，写下来才会看得更清楚。同时这次反思里头有一些东西可能对同样做教练和培训师的同行们有所启发，所以我把它分享出来。
A先生说他不满意的主要是我的“不以客户为中心”。他举个例子说，譬如你开了一家餐馆，父母带着孩子们来用餐，父母就是你的客户，无论孩子们多么高兴，如果父母不高兴就没有人来买单。在A先生的眼里，员工都是他的孩子，是需要他来保护的一群人。在餐桌上，A先生向我介绍了HR部门的其他同事，某某是他的大"女儿"，某某是他的二"女儿"，他共有4个"女儿"，2个"儿子"，而且，他郑重地评价说，"女儿"的表现要比"儿子"好。从他的"女儿"的口里，我知道了A先生是巨蟹座的。
所谓以客户为中心，是指将客户的需求置于企业整个活动的中心和出发点。我相信这是常识，但是道理上懂，未必行动上就能做得出来，因为人的本能是自我中心的，以客户为中心意味着放下自己的成见和情绪，去换位思考和换位感受，所以实践起来很难，我也是如此。
客户导向背后的逻辑也很简单，正如A先生所说的，付钱的是客户，没有钱，企业生存都是个问题，还谈什么理想。
在传统的经济形态中，付钱的人大抵也是使用的人，所以，即便是看在钱的份上，以客户为中心也是毋庸置疑的。
互联网经济的兴起让这个世界变得复杂起来。在此之前，企业与企业之间，从上游到下游，基本上形成了一条价值链的关系。而互联网的出现，将价值链条变成了价值网络，付钱的和使用的经常不再是同一个人了。
比如谷歌百度这样的搜索引擎，付钱的是广告主，使用者是网民。为了应对这样的变化，人们转而把付钱的叫做客户（customer），最终使用者叫做用户（user）。
培训师面对的也是这种情况，客户是HR及其代表的公司管理层，用户是学员。
于是，真正的考验来了，到底是坚持以客户为中心呢？还是以用户为中心呢？我们知道，互联网企业是倡导以用户为中心的，但是他们的行为时不常地被客户为中心所左右，比如百度在莆田系医院那次风波中的表现。
培训师也面临着这样的两难选择，到底是以学员为中心呢？还是以HR为中心呢？甚至有些培训师不自觉地以自己为中心（自嗨型），这是一个事关价值观的问题。
简单地选择”以学员为中心“是懒惰者的清高与我慢，因为客户和用户这两者本质上是不矛盾的，之所以发生冲突，大多是沟通发生了问题。
通常，培训师与HR之间的沟通方式是这样的
这样子的沟通之所以有效，因为它是闭环的。
而这一次，我与A先生之间的沟通方式是这样的
A先生是一个很有主见的人，而且希望一切尽在掌握中，一个小时的电话会，不夸张的说，有50分钟都是他在讲话，末了说：“今天的沟通很顺利，我后面还有一个会，再见。”
A先生用60多页的PPT来描述他关于课程的构想，他指责我没有按照他的意思来，违背了客户的委托。我辩解说我恰恰严格地遵守了我们的约定，创造性地满足了客户的需求。彼此的观点都能在PPT以及来往的邮件中找到充足的证据，彼此都很郁闷。
一开始我以为问题出在我们理念的不同，事后反思，我才发现，屈从于低效的沟通模式，才是我真正的问题所在，感谢A先生让我看清了这一点。
后一种沟通方式之所以低效，还因为它违背了一个原则：必须让真正负责执行的人来完善计划的细节，因为一个人是无法复制另一个人构思的行动细节的。关于细节的过度沟通既浪费时间又没有效果，特别是在培训这样充满创造力的活动上。
经理和下属之间的沟通也经常会落入第二种沟通方式的陷阱，特别是专业能力强的经理，更是如此。
创新经济形态下如何有效沟通，释放组织的潜力和创造性，以前只有理论上的见解，这次着实上了一课。孔子曰，“三人行，必有我师焉”，信哉斯言！
