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选自《过程公平：知识经济时代的管理方式》（哈佛商业评论，作者：W.钱·金，勒妮·莫博涅）

在我们研究的所有管理情景中，我们都向人们询问了关于过程公平的基本要素，不管是高管还是车间工人，都一致回答说有三项相互促进的因素：参与、解释和阐明期望。

参与是指让员工参与到与自身利益相关的决策制定中，管理者要向他们征询意见，允许他们质疑其他人的观点与假设。此举能使员工感到管理层尊重他们和他们的想法。鼓励辩论，可以锻炼思考能力，并且能集思广益，让员工参与，管理层可做出更好的决策，而所有参与决策制定过程的员工也会更积极的投身到执行当中。

解释是让最终决策涉及的所有员工理解该决策的由来。解释决策制定的思路，可以让员工相信管理者考虑过他们的意见，最后从公司总体利益的角度作出决定。这样一来，即使他们的意见没有被采纳，员工们也会相信管理者的动机是好的。解释还可以作为促进员工学习的反馈环节。

阐明期望，要求管理者在制定决策后，清楚地说明新的工作规则。虽然管理层的期望可能很高，但员工应当预先知道业绩评判标准，以及对失误的处罚制度，新的目标和重要任务节点是什么？由谁为每个环节负责？过程公平不在于新的规章制度是什么，而在于员工是否了解这些制度，此举可将公司内部的派系斗争和不公平现象降至最低，让员工能够专注于手头工作。

I：

我们已经进入一个知识经济时代，最大特征就在于越来越多的行业和工作岗位，更需要具有良好学习能力的知识型员工。知识型员工不再是工业流水线上“螺丝钉”，他们的独立意识，民主意识非常强。尤其是团队当中有很多的85后，90后员工，在工作当中他们更希望得到认可和尊重。

在管理知识型员工的过程当中，如果仍然沿用工业社会的命令式管理，或者用军事化管理，很容易造成员工的情绪反弹，不利于工作的顺利开展。拆段当中给了我们新时代的管理者，一种简单有效的方法，它分为三个原则性的步骤：

第一、在政策制定阶段，邀请各层级员工的积极参与，听取他们的意见和建议，集思广益，激发讨论。而不是领导一言堂，或少数人的“暗箱式”决定。

第二、在政策发布阶段，一定要向各层级员工充分的解释和说明政策制定的意图，思路和决策过程。尤其需要和有利益冲突的员工进行坦诚的沟通说明，赢得对方的理解。若以强制化的手段推行新的政策，只会遇到更大的阻力。

第三，在政策实施阶段，需要耐心反复的向员工阐明政策的具体规则。比如在新的政策中对工作质量的要求以及考评优劣的依据。以此来保证新政策的有效落实，也尽可能的避免在执行过程当中的派系斗争和不公平现象。

总之，在知识型员工的管理当中，更需要管理者的包容心，耐心和沟通力。发自内心的尊重员工的意见，建议和诉求。

A1：

我最早的职业训练来自于一家央企，在多年的工作当中，也看到了不少计划经济遗落的官僚作风。但我创业的初期，有合伙人建议一定要有决断力，甚至可以用“独裁”的方式。可是目前公司的同事们就是最典型的知识型员工。他们刚刚加入公司的时候，听我夸夸其谈，还没有太多的反感。但是到了现在，强势的“一言堂”已经换来了团队的“默默无闻”。

失败的经历：

5月底的月度工作会，我就非常强势的在公司推行OKR目标管理方法。从出发点和用意来讲，我是希望整个团队能够目标一致，凝心聚力。但是在做出这个决定并推行的过程当中，并没有听取大家的意见和反馈，而是直接宣布从次月开始就要填写OKR的相关报表。记得开会宣布的现场，并没有人反对。但是实际在执行过程当中，大家颇有微词，也闹了不少的矛盾。

反思：

果断的决策和充分的沟通，并不是一对反义词。从过往失败的经历当中，我发现自己内心的急躁，对团队伙伴感受的忽视。反而给一个好的政策的执行，造成了阻碍。最终管理质量也没有得到提升。这其中还要和自己内心的权力欲望做坚决的斗争，一个伟大的梦想要能够实现，脱离了整个团队的力量，将会一事无成。

A2：

9月底我们要做新一轮的OKR季度目标的制定。这一次目标制定的过程，我将运用拆段当中的三个原则性步骤：

①留足时间，我会从8月中旬开始和全团队成员逐一展开沟通。倾听每一个成员自己的个人目标，以及对公司的整体目标的理解和建议。

②在9月中旬，我会联合部门经理一起，制定出新一轮OKR的季度目标的初稿。并召开专项会议，向全体团队成员解释新目标的构成以及理由，说明在四季度工作当中的具体要求以及考核原则。

③在9月下旬，再次收集每一位团队成员对新目标的理解和调整的建议。

④9月底的季度工作会议，全体成员参加，进行投票表决。

⑤四季度执行初期，由部门经理重点关注团队的执行情况，并以提醒和解释的形式，让全团队成员明确执行要求和考核标准。

在运用这套管理方法的过程当中，我们会不断去优化操作细节部分，但总体方法值得我们去坚持，并成为公司的一种执行文化。