组织架构设计常见的五大误区
1、岗位权责不清
权责不清，管理真空地带，管理重复地带
2、管理幅度过大或过小
3、人岗不匹配——喜欢带高帽
人岗匹配规矩举例
财务人员：
• 一级财务做报表——会计
• 二级财务做管理——主管会计
• 三级财务做预算——财务经理
• 四级财务做资本——CFO
人力资源人员：
• 一级人事做事务——人事专员
• 二级人事做培训——人事经理
• 三级人事教文化——CHO
• 四级人事教品行——人力资源中心总经理
生产人员：
• 一级生产按时产——车间主任
• 二级生产做检验——生产经理
• 三级生产定标准——生产总监
• 四级生产做科研——生产事业部总经理
销售人员
• 一级业务收回款——销售主管
• 二级业务交客户——销售经理
• 三级业务搞调查——营销总监
• 四级业务提策划——销售公司总经理
4、多头领导制
哪些常见岗位可以适度双重管理呢？
• 分子公司财务人员：分子公司总经理行使行政管理权，总公司财务负责人享有业务管理权
• 工程类项目部技术人员、质量安全员等：项目部负责人行使行政管理权，总部技术负责人、质量安全负责人行使业务管理权
5、以人定岗要不得
基础岗位：工作标准化程度更高一些，偏重以岗定人
高层岗位：工作灵活度要求高一些，偏重以人定岗
股权激励股东进入条件
选择激励对象的原则
1、公司的董事、高级管理人员、核心技术人员或者核心业务人员，以及公司认为应当激励的对公司经营业绩和未来发展有直接影响的其他员工
2、控制范围、注重稀缺性，不建议做全员激励
3、激励对象的人数占总人数比例建议控制在10%以内，最高不要超过20%
激励对象进入标准：
1、价值观：价值观必须一致
2、岗位级别：必须在公司核心岗位任职
3、入职工龄：必须在公司任职满X年
4、能力素质：必须具备成为股东的基本素质
内在素质：感恩，忠诚，精进，奉献
外在表现：数据说话（规划工作说标准），独立担当（请示工作说方案），结果导向（汇报工作说结果），内向思维（总结工作说流程）
总结：
1、在企业发展的不同阶段，可根据企业实际情况调整激励对象的选择范围和进入条件
2、激励对象原则上对岗不对人
3、选择激励对象主要针对公司未来战略规划中需要的岗位
4、选择激励对象，价值观比能力更重要
