本文是流程再造理论创始人迈克尔.哈默所著。他是现代企业再造之父，20世纪90年代四位最杰出的管理思想家之一，是一位有责任心的、不断进步的管理大家。

一、什么是优秀的流程？

流程服务的对象只有二个：顾客和订单，顾客希望怎样被满足，流程就应该怎样制定。

顾客的前三个要求是快速、正确和便宜，顾客的第四个要求是方便或容易。这四个要求是优秀流程的必要条件。

二、流程在传统组织中的陷阱

传统组织满足客户的方式能够快速、正确、便宜和容易吗？答案当然是不可能。因为在传统组织之间存在着隔墙，大量的时间在等待、传递、审批中被浪费掉了。

有一个公式用于计算被浪费掉的时间，VT/ET，即有价值的时间除以流逝的时间。在一个顺利运行的流程操作中，它应该等于1。而在一个典型的传统组织中，VT/ET是多少呢，通常它小于0.05，也就是超过95%的时间被白白的流逝掉了。我们想它快，但它很慢才到我们这里；我们想它正确，但我们拿到它时却发现是错误的，为什么？还是那一道道无形的墙。我们想要快速、正确、便宜和容易，而结果却是缓慢、错误、昂贵和死板。这些问题不是出在人那里，而是出在流程那里。

三、流程是跨部门的业务行程

流程的定义：一个流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程。流程首先是一组活动，而不是单独的活动，因为没有一个单独的活动能够创造价值，只有将所有活动一起放在一个整体框架里进行才能创造价值，那就是一个流程。流程是一组组相互关联的工作或者活动，它们一起给顾客创造价值，这就是流程的概念。

在传统的组织中，会发现我们的流程处于一种非常悲哀的状况：传统的组织是职能型的组织，把客户订单拆分成一道道工序（岗位），使任务尽可能的简单，之后随着规模的扩大，需要一大堆简单的人做着相同的简单任务，因为不能信任他们，所以在上面放一个主管，这个主管也不能完全被信任，所以不得不在主管上面再加个经理，如此这般下去，这就是传统的组织。围绕由简单的人做简单的工作而建立起来的职能型组织，有着等级控制层看管着做简单工作的人。这种模式形成的组织将流程引入了支离破碎的悲惨状况。流程是目的是满足客户的需求，而在这种碎片化的流程中没有人能看到整个价值链，人们关心的只是本部门的绩效指标，而非客户的满意度。

端到端的流程在传统的组织中被分割了，这儿一段、那儿一段，流程变得碎片化、整体不可见，我只能看到流程的某一段，我的主管也只能看到一些段，我的老板也只能看到更多一些，没有人能够看到整个流程。流程没有被管理、不被喜爱、不可见、且被分割，难怪我们不快速、不正确、不便宜和不容易。

当代组织的绩效问题不是人的过失，而是源于流程被淹没、被隐藏和被忽视这个事实。我们现有的组织是围绕职能而管理的。对于职能型组织，作者做了一个恰当的比喻：它们好比一个个中世纪的城堡，有着高高的城墙，在最上面有门弩炮。你在你的城墙内做你的工作，然后把它放到弩炮里，接着，砰！它穿过高墙到了其它城堡那些不知情的人那里，它却是烫手的！为什么？因为它一旦离开了你的城堡，你根本不再管它会发生什么，你只关心你的部门。

这个比喻虽有些夸张，但真的很生动，现实中大多数公司内部就是这样运作的，虽然公司有各层级KPI趋动，但人们确实只关心和自己KPI有关的活动，部门间的隔墙普遍很厚很厚，一些想做事的人部总被上司教育要按流程办、不要着急、闲事少管等，所以有上进心的人只能专注于自我能力提升、专注于沟通能力提升、其实说白了就是巧妙磨砺自己的锐气和棱角，否则未来别说发展，生存都困难。而那些情商较低、一根筋认死理的人，往往都是被淘汰和冷落的对象。这就是职能型组织中个体的下场，所以我期待中国企业能够早日跨入成熟的流程型阶段，做事更高效，结果更正确、成本更低廉、沟通更容易。