被视为传统企业CEO接班人的CFO，曾经过了一段人前显贵、风光无限的日子；在互联网时代，CFO似乎迷失了方向，陷于沉寂。
无论是互联网企业，还是利用互联网改造传统行业，CFO需要反思，如何进行转型与创新以拥抱互联网？如何展示互联网时代CFO的价值？
互联网公司的财务，生存是第一位的，绝大多数的互联网公司死在烧钱的路上，需要考虑直接融资的方式、融资轮次及稀释效应、融资结构及比重、融资源的综合考量；其次是创造商业价值，公司的社交媒体战略、商业模式、盈利模型、竞争策略是什么，如何估值；最后才是合规性和财务管控。
确立社交媒体战略
互联网消费者不是线性分布，而是环形分散，彼此连接。一旦社交媒体和商业相结合，公司就找到了掘金的宝藏地。时下社交网站炙手可热，消费者点赞、加好友、聊天、分享、发链接和写推文等看似与商业无关的互联网社交行为，却孕育着巨大的商业价值。
面对互联网的浪潮，公司必须将社交媒体纳入整体战略，并作为年度计划的一部分。CFO更应在社交媒体战略中，做积极的推动者、践行者，具体可从以下几方面着手：
1.评估社交媒体渠道投入、资源保障、产品特性与消费特性的结合点（消费者的收入、年龄、地域、民族等）、策略、预计效果。
2.实现从售后需求→现实需求→潜在需求的跨越，挖掘隐藏在消费者内心的潜在需求。与客户互动，可以了解客户的现实需求，但是客户的潜在需求要靠自己挖掘。
3.建立一套消费者点评体系，让消费者对产品的淘汰、改进、推新做出决策。在互联网公司，则依据客户好评率，根据设定好评率的不同区间，做出流氓下架（差评产品）、无良改进（问题产品）、宝贝热推（爆款产品，树立口碑效应）的决策。凭借其独立的立场，利用客户评价，催生出了巨大的市场。
4.多学科渗透、融合，打造一支过硬的跨学科社交媒体实施团队。互联网观点认为，每个产品都是活性的，不仅要满足功能需求，更要满足情感需求。人性从没有像今日研究如此透彻，微信之父张小龙对产品经理的基本要求是：了解人性，了解群体心理。
5.精心打造“内容”，给消费者提供“灵感触发点”信息,增强消费体验，建立情感共鸣。社交媒体的核心价值在于内容，对内容传播的改变，在“作者、内容和读者”之间的可读可写，打破了商业与非商业、大众传播与分众表达、单向传播与多向传递之间的界限，促使媒体从大教堂模式到集市模式的转变。
围绕社交媒体战略，挖掘消费者的经济价值，榨尽消费者口袋里的最后一分钱，没钱还可以透支消费，这就是社交媒体战略凌厉之处，谁说不是呢？
看似寻常最奇崛，成如容易却艰辛。面对社交媒体战略这一新生事物，CFO要知难而上，让互联网成为“消费者参与的互联网、消费者创造的互联网”。
聚焦商业模式，寻找关键成功要素
数据重构商业，流量改写未来。借助云计算、大数据等科技工具，互联网可实现对市场、消费者、行业、企业价值链直至生态圈的全景渗透和数字经济引导；完全纯粹的新经济，实现虚拟经济与现实的结合；资源配置更为合理、有效，提高了经济效率，降低交易成本。
对于互联网、互联网+公司而言，必须总结出关键成功要素：
·抓趋势，找风口。挖掘块头大、增长快的行业（如果增长速度是GDP增速的两倍，那么回报率就会比GDP增长率高出两到三倍）；
·创造独特且被资本市场认可的技术与商业模式；
·建立庞大的IT信息系统做支撑；
·提供一体化、综合性的“产品+技术+服务+互联网+智能化”方案；
·培养系统性成本控制能力，制订具有杀伤力的价格；
·构建生态系统，共同创造价值，并以生态链跨界竞争。
精研股权融资，财务管控适时而变
很多互联网企业，技术很牛、商业模式也很棒，但最终都是饿死在路上。在初创阶段，CFO应将融资作为压倒一切的任务，思考并解决如下问题：
1.根据商业计划，各期需要完成多少任务？达成的目标是什么（需要里程碑式的成果）？需要配置多少资源，投资、经营所需资金为多少（总需求量及各时点需求量）？
2.需要完成多少轮次的融资，每轮融资的额度是多少？
3.在里程碑各时点，公司的估值分别预计为多少？应达到什么样的业绩指标以满足投资者要求?
4.每轮融资后股份会被稀释（优酷和土豆引入投资者，前者具有CFO背景，取得同样的资金但股权稀释少得多），预计每轮新股权结构是怎样？会不会影响控股权的转移？
5.在发展的不同阶段，公司需要怎样的投资者（天使投资、VC投资、PE投资、PRE-IPO投资），挑选的标准是什么？A、B、C…各轮投资者的利益如何平衡（估值不一导致）？
6.关键人才的引入，是给高薪，还是底薪+股权，还是COFOUNDER？
7.是否准备几套方案以备不测？
8.若公司遇到发展瓶颈，需要借助整合外部资源，是采取收购，还是战略合作，抑或成建制挖团队等方式？需要的融资额多少？
9.在大众创业、万众创新的年代，创业时是否已考虑对员工实施股权激励？
10.在每次股份变更设计时，如何平衡员工股东、创始股东、控股股东、各轮次外部投资者的利益？
此外，经营过程中不断检讨、修正商业计划，动态地调整融资计划。
以移动互联网技术、自动化物流系统为基础的新生产力平台上，由交易商品转为获取用户，由收益管理定价转为大数据定价，由物理销售终端到O2O转变且线上迅猛发展，由砸广告的推转为对客户的快速反应，对财务管控提出了诸多挑战。
由于不懂业务，财务人员没能建立有价值的业务数据模型；财务人员淹没在财务数据海洋之中，难以为管理层揭示财务数据背后的逻辑与问题，数据不能转化为有价值的建议和行动；财务数据提供过时，拿到数据，交易已发生或完成……这些问题普遍存在，数据是核心资产,CFO唯有深刻检讨，才能迎头赶上大数据的步伐：
1.联合开发业务驱动的企业软件，国内用友、金蝶及国外的SAP产品系基于财务数据流而设计，满足财务出报表，侧重点不在于支持业务发展；
2.让管理层分分秒秒就知道经营成果、盈利和现金流（更快、更夜），关键数据、报表的编制周期必须大大缩短；
3.开发数据分析模型，并在公司内部开放、共享；
4.将传统的CRM系统升级为客户行为数据分析系统，对客户的购物行为、消费习性及偏好、消费趋势、客单价、品类、细分消费群等进行数据分析，此外，对不同年龄段的价值观、审美、创意进行研究，以满足精准营销，定向投放产品；
5.学会用关键词、浅白的语言解释晦涩难懂的会计术语，不要堆砌数据和图表。
6.传统的分析方法以单个产品为基础，羊毛出在羊身上，但在互联网时代，羊毛可以出在猪身上。CFO需要引入生态分析法分析产品在公司盈利组合中的贡献，以求整体价值最大，例如A产品引流量，旨在培植需求，A产品可以亏损或微利，带动B产品的销售，B产品是公司的利润来源。
互联网公司目前常用的考核指标有访问量、活跃度、转换率、用户密度、用户接受度、客单价、复购率、好评率等。传统的指标仍然有用，互联网故事不能一直讲下去，价值终究会回归，股东需要的是回报。
互联网时代，出现了很多标新立异的财务管控理论，这些理论最终需要经过实践的检验。不畏浮云遮望眼，CFO要承前启后，稳健而不失进取，尤其是以下工作：
·参与或主导“发展战略—商业计划—经营预算—资本性支出预算—现金流预算”中、长期规划；
·生存第一，平衡融资、经营、投资性收支，确保资金流转顺畅；
·资金投向正确、合理，重大资本性开支要积极而审慎；
·深入业务一线，树立“CFO就是用户”的理念，洞察客户需求，检讨公司运营问题，提出有效策略；
·深度剖析业务数据→财务数据→信息披露，防止机构做空，在资本市场维护公司财务形象；
·重视软实力，培养员工能力和组织学习能力，互联网公司是靠口碑吃饭，在CRS、品牌形象上要更多地倾注资源。
互联网的商业特质与传统迥异，表现在小团队自主管理/集权式管理，差异化（重视客户体验）/标准化（重视产品特性），内部竞争/协同作战，期货导向（烧钱建平台，先圈客户，再考虑盈利）/现货导向（先实现盈利，后以利润再投资扩产），跨界打劫/相关多元化，重塑标准与规则/遵守标准与规则，对公司治理、组织架构、会计难点、管控模式、税务边界、外汇监管等方面提出诸多挑战。
互联网正在开启我们尚无法预知的未来，回顾过去，分析现在，降低风险和错误已经OUT了，CFO唯有抛弃传统、大胆变革才能拥抱互联网的未来。
【老余谈财经】
天下难事，必做于易；
天下大事，必做于细。
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