前言:

记住一句话:决议前充分讨论,决议后忠实执行 定期通过数据来复盘和检视.

不少产品新人从业之初 遇到最大的一个痛点 就是连问题都不知道该怎么提.

下面就介绍下两种模型:

一:5W2H模型

当接到老板的一个新需求的时候,可以从以下几个角度思考:

What:

老板交给我的任务是什么?如果没听懂 ,一定要问明白 宁可事先做傻x,也强过事后做2x.

Why:

老板为什么把任务交给我?老板为什么要做这件事?通过前一个问题 你可以过滤掉不属于你的工作 提高自己的产能;后一个问题能帮你快速建立起对这个需求的认知框架,起码确保大方向上跟老板是一致的.

Who:

这个任务是想解决谁的问题?我熟悉他们吗?

Where:

任务中,碰到问题的用户在哪里?发生问题的场景是什么?

How:

如何才能完成这个任务?老板能给我什么资源?我可能调动哪些资源?

When:

老板希望任务在什么时候完成?我能够完成的时间大概是什么时候?

How much:

我能够做到什么程度?需要投入的设计和开发资源有多大?

如果想清楚这几个问题,那么就算你是一个技能和行业知识储备都不足的新手,也能在正确理解老板意图和解决问题的道路上迈进.

二.Why-What-How模型

大多数时候 你的老板并没有那么大耐心做那么详细的确认 所以 你需要做一个更精简的工具---Why-What-How ,其核心是what.

操作上 可以分三步走:

第一步:

定义问题,确保你对问题本质的理解和老板一致;

第二步:

区分事实和观点,最好有数据;

第三步:

以此为跳板,升高一个维度逆推原因(why),重新定义问题,进而在原有的范畴之外,找到可能更加有效的方法(How)

所以 问题可以这样解决:

第一步:

定义问题.老板看起来是想做一个闹钟提醒新产品上线的功能,再问一下 他说新产品上线得及时让用户指定,若有其他方法 不做闹钟其实也可以

第二步:

区分事实和观点.事实是京X金融做了闹钟功能,而恰好老板特别喜欢这个应用,但是 这个闹钟提醒功能并不是行业标配 而且做了这个功能的应用 对交易量的拉动效果达不到1% 投入产出比极其不划算.

第三步:

老板背的KPI是活跃度和交易量,他要求做新产品上线提醒,其实是希望提升活跃度和交易量 因为昨天开会他跟大家强调了kpi的重要性(逆推原因) 了解这一点后,你提出(how):

(1)被动获知

做短线+push功能 因为新产品一般都是早上10点上线 用户在上班 闹钟对用户造成影响 

(2)主动获知

当用户登录app后 在banner中放置新品广告 同时,将上线的产品也放到产品列表中.

(3)交易奖励

在用户完成绑卡或者进行交易后 发放一组卡卷 包括加息券 满减券 抵用券等,并过一段时间就短信通知用户还有没有使用的卡券 促使用户交易

还有 做闹钟提醒功能 属于移动端定制化的需求 还需要对不同机型反复调试 如果一定要做这个功能 极有可能耽误其他重点功能的实现

基本上这么一轮下来 老板给A 你给了他A+

上面的两个模型场景 其实有一点理想化 实际工作中 总会有很多意外的因素 这个时候 你就可以从问题本身跳脱出来,站在上帝视角来审视以下三个问题

一.你是谁?

(1)你是产品经理还是产品功能经理?

拒绝成为一个产品功能经理

如果你是产品经理 那么你考虑问题的核心 将是"我通过公司的XX资源解决了XX类用户在XX场景下的XX问题" 尝试一下做填空题 看看能否把这句话填满.如果不能 那么你是一个假的产品经理 往产品功能经理的路子上又迈进了一步.

面对老板给过来的任务 从产品经理的角度思考,你就是一名平等的对话者;从产品功能经理的角度思考,你就是一名执行者.

(2)你所属的行业是什么?

(3)你的公司是谁 做什么业务 公司目前的战略是什么 是求稳健 还是保守 还是进取型策略.

二.你从哪来

(1)产品现有的功能是什么?

任何新的需求或者功能 都是从现有产品的这颗大树上长出来的 接到新需求的时候 是否能够用现有的功能解决 不能,则考虑新的功能是否会影响现有的业务或系统?

(2)你当前所服务的用户群体是谁,有没有数据支撑?

三.你要到哪去

(1)公司全年规划和目标是什么?

(2)产品今年规划是什么?

产品上线运作一段时间后,再用数据来复盘和检视,你会发现,最大的提升,其实来自这里.