一个企业的生命就看它能否长期的发展下去，成为千年老店，或者万年老店，这才是企业的本质。长期主义这个词已经在全球风靡了很长一段时间，长期主义的本质就是保证企业可持续、稳定增长。“稳定”两个字十分重要。一个国家的经济增长，也要保持可持续稳定增长。如何保证企业可持续经营下去，是企业生命力最根本的特征。前年全世界有一个统计，目前活到200年的企业有多少家呢？全球一共是2万家，其中40%在德国和日本。如何保持企业生命长期发展，这也成为了我们企业首要追求的目标。
一、疫情给我们的一个启示是共享
今天，这个世界就是一个一体化的世界，是一个共创、共享的世界。一个企业要走得更远，走得更好，就要善于利用这个世界外部一切资源，也要得到外部一切资源的支持。这就是一种互动的共享。
当武汉、湖北发生疫情的时候，我们看到在中国每个角落，还看到世界很多的地方，都说“武汉加油”，“湖北加油”，还说“中国加油”。正是有一种一方有难、八方支援的状态，同舟共济成为了这样一个世界发展的，最为重要的哲学。“人类命运共同体”，世界从来没有像今天连接在一块。不仅是我们的人民，也包括我们的经济、政治，文化，一体化的进程使得人类不能不走向共享，共享的内涵一方面要共同来创造，另一方面也要共同分配。正是由于共享，所以我们这次疫情防御，在武汉、湖北出现这样的情况下，我们几乎每天都在新闻报道上看到了各式各样的企业，各式各样的人们，各式各类的政府和民间组织，都向疫情最严重的地区进行支持。
当我们在财务上提出目标，即利益相关者利益最大化的时候，我们实际上已经把共享的概念进一步在进行扩展。由股东，由企业内再到企业外，所有与我们进行交易的各方都应该去共享。除此而外，我们进一步扩展，当企业走到今天，它是社会整个大家庭的一个细胞的时候，想必离开了其他的细胞，离开了这些细胞和企业细胞的组织连接关系，企业不可能很好的发展。所以就有了一个词叫“社会责任”。我们看到国际上对社会责任的界定已经非常宽泛，达到了2万条的责任条款。但是在我们本来意义上，可能更为原始。“不忘初心”的责任可能就是社会的一种奉献，这次我们看到一些企业，尤其是一些知名的企业，一方有难时，他们伸出了援助之手。
想想这一点，我们不得不为现在疫情的企业提供这样一种启示，哪个企业的领导人能够在这样一种艰难之中坚持下去，哪一个企业的员工们在这样一个艰难的时刻，能够同舟共济。曾经有人说过一个日本的企业，当企业不好的时候，所有员工都主动说可以减少我们的薪酬，企业的危难就是我们的危难，我们必须同舟共济。企业领导人当遇到各种各样的困难时，要以坚韧不拔的毅力去解决问题，而不是颓废、消沉。要把握生命的本质，要围绕实现生命的本质，与整个社会、其他企业，与周围的环境共容、共生、共长。在最困难的时刻，企业最需要的是坚持。
二、疫情的到来，对企业的经济经营会产生的影响
对消费主导的行业产生了影响。最大的影响就是餐饮业，酒店业，旅游业。所以对于这样一个行当里面的企业，我们可以说它真的是一种严冬，但是它只是一个严冬，而不是持续的。我们可以往前再去追溯。有的行当确实并不直接与我们个人消费或者最终消费密切相关。零售业也是受影响，但是影响确实没有那么大，人们要吃喝，我们有了网络平台，有了新技术，实际上它要比其他的上面几个行业，相对要好，但是影响也是比较大的。有的行当像航天，它的发射确实与我们每个人并没有直接的联系。在这个意义上讲，它的影响相对就要小的多。
除了受到不利影响的行当，我们还有一些行当，确实是在疫情情况下，正好还是一个得到发展可能的机会。我们从来没有想象今天，人们需要这么多的防止病毒用具。除此而外，与此相关的医药也密切相关。几多快乐，几多愁。新冠疫情的到来，对我们经济影响的这两个方面，有一部分是它的需求在短时间内减少了，但是只有疫情消失，只要我们取得了战役的最后胜利，这样的需求将继续存在。人们还需要旅游，还需要坐飞机，还需要聚会，还需要进行各种各样正常的、必须的消费。所以我们真的不用担心，那些仅仅由于疫情暂时导致需求的减少，它就是短暂的。但是我们真的要担心，仅仅是由于特定的疫情导致的，所谓需求急速增长，这是短暂的繁荣，短暂的景气，我们要为可持续发展所面临的未来风险提供准备。
在这个意义上讲，那些短暂的需求下降的企业能够坚持下去。坚持就是胜利，坚持就能达到光辉的彼岸。对于仅仅短暂景气的企业，我们一定要找到对接的，进一步可持续发展的路径。当然，我们要进一步分析企业面临风险的景象，有的是与疫情有关的，还有的是与疫情没有关系的。与疫情没有关系的，那就不是通过一些短暂、特殊的方式就能解决问题的。所以在后面的讨论里面，我们就必须要涉及到与疫情有关的影响和企业，和没有太大的直接关系的企业，我们要在这样一种疫情的背景下，解决未来的可持续发展问题。
三、并非所有的企业经营的困境是由于疫情引起的
其实长期看这些企业，他们本身就已经积累了风险，如果他们不解决这样一种长期以来所积攒的风险，他们就不可能在未来持续发展下去。即便是疫情的问题解决了，他们仍然要面临倒闭或者破产的风险。所以对于这类企业，最重要的是要学会转型。有很多企业在过去的发展中，由于没有找到市场的需求，或者传统的需求已经改变，所以没有跟着需求的变化而进行转型，导致现在进入了难以为继的状态。
过去在我们国有企业的管理中，在我们国家的企业管理中提出一个概念，叫僵尸企业。这样的企业无论有否疫情，我们都必须要趁着疫情这样一个机会实现转型。其实疫情给我们许多的企业，特别是难以为继的企业，还带来了一次转型的机会。政府给予了各方面的政策支持，能为你的转型提供某种资金或者政策上的优惠，我们的员工在这样的时候也在心里和道义上为企业提供了支持，也为转型提供了机会。
从长期稳定、持续发展的视角来看，每个企业都面临转型的可能。因为人类的消费在不断的变迁，产业也在不断的升级，我们一定要学会转型。转型从本质上讲是一个财务的问题，下一步我们的投资，将转到什么样的方向上去。无论我们是以股本的方式募集的资金，还是负债筹措的资金，我们到底把它投到什么样的方向上去。传统投资理念给了我们一个非常重要的概念，我们一定要做自己会做的，能做的事儿，做我们熟悉的事情。
其实听起来这句话很有道理，但是想想，从任何一个产业，一个企业初始状态来看，所有人类关于企业创新都是从零开始。所以从这个意义上讲，投资从来不是基于过去，由于你做过什么，你会做什么，你做成了什么才继续做什么。在市场经济条件下，投资的本质就是要面向未来，面向未来的需求。人们需要什么，市场需要什么，我们就要去投什么。所有那些要面临转型，如果不转型就要死亡的企业，都是因为他们没有找到市场新的需求，没有根据这种需求和新的需求进行转型。
正是从这个意义上讲，投资的本质不是因为你过去干过什么，从而决定投资到什么领域，而是人们未来需要什么，你必须改变投资，改变投资的领域。所以从这个意义上讲，我们才理解到，投资就是要转型。在这里我们还要讲第二个关于投资的密码，投资不仅是面向未来的，而且投资也是面向外部的。不是因为你做过什么，而在未来继续做什么，这就是投资讲的第一个特征，叫面向未来，需求改变。而外部性，不是因为你企业有什么资源，就决定了你继续做什么，或者只做什么，我们把它叫资源决定论。投资实际上不是一种内部性，投资的本质是外部性，本身我们在投资的时候，利用的资金就是外部性的，我们上市、借钱，从这里，它的起点就已经开始了。
很多企业之所以转型困难，就是认为自己没有资源，没有这方面的经验，所以转型的门槛高不可攀，望而却步。如果我们改变一下这样的思路，我们就可能继续前行。
以下几个案例可以借鉴。
过去我们照相都是用胶片，有两个全世界最为有名的胶片公司，一个是富士，一个是乐凯。现在我们已经看到了结果，乐凯已经消失了，作为全世界鼎鼎有名的，曾经在它的景气时期，创造了巨大价值的企业，仅仅由于转型不对就消失掉了。我想大家最近对富士公司可能有了更多的了解，它的转型已经有十多年的历史，预告着它在未来会取得长足、长久的发展。
我们不妨简单分析一下这两个企业的差异。当乐凯集团发现新技术的出现，导致了照相技术革命性、根本性变化，它是自己亲临了。数码照相取得胶片照相，这是一种历史的必然。但是柯达公司的决策者们呢？他们在决策的时候认为，胶片照相能带来最大的好处是艺术感观度最高，数码照相机达不到，所以他们做出了继续生产乐凯胶片的决策。尽管他们也生产出了数码照相机，但是不投入市场，这就是他们对需求的误判。到底照相的需求者、消费者需要什么样的需求呢？当柯达胶片把照相的艺术感观度放在需求最重要位置的时候，他们没有想到普通消费者对照相最大的需求愿望是便捷性。
大家可以想象用胶片照相，买胶片，洗胶片，取胶片，要把胶片存起来，要寄胶片，它不仅带来了不便捷，而且还带来了高成本。这就是普通消费者的需求，所以你必须转型。柯达胶片的问题不只是在于他们没有看到消费者的需求，更重要的是决策者感觉到经验主义在他们内心还活生生的存在。那些决策者们是胶片的创造者，他们是胶片产业成长的实现者，他们一往情深，很难改变他们的那种情绪，心理过程。投资是基于未来的需求，而不是基于过去做过什么。在这里我们看到这种失败，得到了一种很好的印证。富士胶片也在转型，他们没有往照相的方式转型，他们从胶片的核心技术里面，找到这种技术在不同产品嫁接的可能性。我想大家都知道，他们还可以制造防止疫情的药品，可以制造医疗设备，制造太阳能的设备，制造LCD的设备。这些设备的技术都源自于胶片的技术。他们包含了医药化学、材料，还包含了机械制造。很难想象一个做工程机械的企业只会工程机械，工程机械的技术可以转移到任何其他的机械上去。这就是所谓技术的通用性和产品需求的特定性之间的一种转移和价值。
在这里，我们不妨把所谓转型分为两种类型。第一，它的技术和它的产品完全是另起炉灶，进行彻底革命性的转型；第二，在原有的技术、原有核心的要素基础上，把它扩展到不同的产品领域。我想富士走的就是这样一条路，这样使它的转型成本很低，也非常容易取得成功。
中国也有一个民营的上市公司，三一重工。其实三一最早不是生产工程机械的。它是搞焊接材料的，相对于它过去的焊接材料，重工、工程机械几乎和它原有、起始初创的产业完全不同。如果按照投资的目的，或者我们投资就是基于这样一个前提条件：过去干了什么，我们就干什么，我们熟悉什么才干什么。我想他们就不应该进入工程机械领域。更为重要的是他们更没有工程机械的人才。他们都是由当年中南大学（中南矿业学院）冶金专业或者材料专业的同学们一块组成的企业，后来变成了工程机械，一个新的行当，没有任何自己现成的资源，他们把它做成今天的状态，这是一个完全在不同领域的转型，照样做的很成功。
这里做的成功重要的前提是我们真的要把握市场的需求，把握消费的变迁。对于要真正转型的企业，要痛下决心，利用疫情给我们带来的各种机会，补充我们的要素资源，实现真正的转型。（未完待续）
