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自1939年惠普车库创业以来，从电子原器件、医疗、打印机、计算机等等，惠普是每一代新技术浪潮的弄潮儿，它长期都是硅谷精神的代表，是硅谷创新企业的楷模。但从2000年开始，由于没有及时的跟上新一波技术发展，惠普一步步成为一家没有技术的技术公司。
再看一下惠普之道：1、重视技术创新，坚持在研发上的大幅投资；2、创立之初就倡导要激发员工的个人主动性；3、为员工提供优先入股权和利润分享等等，鼓励大家分享价值来共同创业。惠普和柯达文化制度理念其实挺相似的，都非常好，但还是那句话——坚持有些难。凡是能够成为业界领导者的优秀成功公司，在文化和技术层面倡导的东西都是类似的，而且不会过时，今天华为公司倡导的也是这些东西。关键我们要看是哪些因素导致这些正确的文化制度后来逐渐沦丧。
从2000年开始，惠普就进入战略摇摆状态。我们看它最后五届CEO。
90年代最后一届CEO普莱特还算是惠普的内生型干部，担任CEO的时间是从1992年到1999年，这段时间正好是微软这些新兴技术公司迅速崛起时期，普莱特在任期间的惠普没有很好地跟上新技术周期的发展，仍然躺在传统业务上吃老本，错失战机。
到2000年时惠普从外部引进了卡莉，从这届后，惠普CEO全是从外面请来的职业经理人。卡莉来了以后做的第一件大事就是，宣布惠普要成为PC业的霸主。所以2001年，惠普斥资250亿美元收购了康柏，两家合并以后就会成为全球第一大PC制造商。这个收购把全球产业给震动了，虽然收购成功了，但并没有达到预期的扩大收入、提高利润的目的，10年后，因该收购交易减记12亿美元。卡莉因为经营不善而卸任。
下一任CEO是马克赫德，马克当时觉得要做企业业务，所以在2008年花了140亿美元收购EDS，一家英国的企业公司，但由于收购整合不成功，因此商誉减值80亿美金。2010年马克又想做智能手机，于是花了12亿收购了Palm，结果第二年就被他的下一任卖掉了。由于卡莉和马克的几次收购花了很多钱，对惠普经营产生了很大压力，所以，马克做了很多降成本的工作，其中一个重要举措就是降低研发成本。在此之前，惠普每年把收入的8%投入到研发，而马克把8%的研发投入降到3%。因为这个重大调整，从马克开始，惠普逐渐失去了技术先进性，变成一家没有技术的技术公司，从此丧失了核心竞争力。
下一任是李艾科，他上任后认为，惠普应该聚焦做企业业务，应该抛弃个人业务，所以他宣布要把PC业务卖掉，虽然后来没有卖成，但是对内部员工士气和外部合作伙伴忠诚度造成了很消极的影响。李艾科为了做IT服务，花了110亿美元收购了Autonomy，但由于在尽职调查等环节中的失职，为此多支付了80亿美元，使得惠普为这一笔生意陷入了巨亏，所以他只做了一年就被董事会免掉了。
然后HP匆匆忙忙地又找了惠特曼接任，在战略方面，惠特曼一开始还是努力维稳，停止对PC业务的出售，但最后还是没有办法挽回惠普分裂的局面，于是，惠普分裂成TO B和TO C的两家公司。
从以上过程可以看出，自2000年以来，惠普公司的战略中心不断摇摆，一会儿2B，一会儿2C，而且这种战略摇摆往往是新一届CEO从个人爱好和个人战略做出的判断，导致惠普尝试进入多个领域，但都半途而废，也丧失了技术的先进性和战略的稳定性。所以，如果说柯达的衰落是因为拒绝变化，而惠普的衰落是因为盲动，陷入了从公司治理到战略管理、文化削弱等一系列恶性循环。惠普没有一个稳定的活性因子牵引，没有战略定力，结果就从惠普神话变成大而不强。
再看看惠普核心价值观是如何沦丧的。第一条是坚持研发投入，追求技术先进性，这一条在马克担任CEO时削减研发投入就丧失了；第二条是不断激发员工的主动性和创造性，当惠特曼上台时，经过这几年折腾，惠普文化凝聚力已经大大降低。新的CEO上来后与员工的对话也不和谐，后来对员工说，在我们把战略搞清楚之前，你们爱干啥干啥。这就造成了整个管理层和员工形成对抗和分裂。所以第二条，激发员工的主动性、创造性，这条丧失了；第三条是股权等利益分享机制，卡莉任职期间这套制度也被废除了。于是经过四个外来和尚念了十几年的经，惠普之道已荡然无存了。
一个企业必须坚守核心价值观，坚持战略定力。如果陷入不断的摇摆，最后整个公司就失去了方向和凝聚力。
