所谓券商创新，本身已不“新”。趋势至今，各家依旧在摸着石头过河，行进中对业务流程、组织架构、风险控制等尚未完全想清楚，出现了蛋糕尚未做大、分蛋糕的人却越来越多等现象。

换句话说，“横亘在创新业务与市场效益之间的鸿沟是如何设定一个较好的业务机制将其完美地转化。

为此，券商需要对过去的业务流程、管理机制进行再造，将不符合当前趋势的管控手段予以清除，走上以转化创新业务为导向的业务流程，将其转化为市场效益。

细化到具体业务上，在比拼综合理财能力阶段，券商的本质仍是投融资中介，其立足之本也在于经纪业务沉淀下来的客户。如何有效发挥创新业务与传统业务的联动，再造经纪业务，甚至是再造投融资业务的流程也需要提上议事日程，只有如此，才能让创新业务形成辐射效应，带动经纪业务等传统业务发展。

总而言之，券商需要通过业务改造、流程再造、管理创新，走上一条符合当前创新趋势的市场化道路。”

放在行业更宽广的背景下，上述分析实质不仅仅是创新要求，更需为金融混业经营格局的到来提前在业务流程、组织架构和管理水平上做铺垫。

好在各家基本上还在一个起跑线上。

结合我司，业务协同在龙年迈出重要一步。但紧接着战略客户开发、机构业务乃至更多创新业务的推出，势必对业务流程、组织架构等提出更高要求。

目前的现象是，业务协同理念尚属萌芽，主动、创造性协同不足；各种为适应业务需要而人造的、流行的概念层出不穷，反易混淆思维；组织架构设计中人力资源功能缺位，多头指挥分支机构或同一业务、多家争取同一客户或渠道、多部门功能职责出现重复交叉；公司层面的风险评估、处置机制未落实到操作层面……

于是，厘清思路、填补空缺、优化升级成为当务之急。

具体实践中，以机构业务为例来展开分析，以部门设置作为切入点。

部门设置一般因需而设，或专管某项业务/职能或集中某类资源，前者如经管总部，后者如证券研究所。典型者如战略客户服务部，从起源、名称到公司逐步添加赋予其的功能，交织混杂下使其既具有职能又有业务属性，说有业务任务但没有自己的产品、客户，没有自己的营销、渠道，说有管理职能却只能和其他业务管理部门“划江而治”，定位经常显得尴尬。

金融产品部，按照最初设想，集中了公司研发资源，可最重要的资产管理业务的研发资源又单独一块。实践中，该部主要忙于寻找机构客户，变为一个肩负营销、研发的业务部门。那么，公司究竟要金融产品部做什么？做资产证券化？资管也能做。做出来又找谁为它销售？它的客户又在哪里？也许，它就不应该自己去找客户，甚至也许本就不应该设这个部门。事实上它的确也很尴尬，无法参与业务协同收入分配协商。

场外市场部，按半年来的实践似乎成了新三板业务部门，实际上它要承担的是以柜台交易为核心的场外市场业务的筹划、建设和管理、推动这一重要职能，它不应该是一个专注于寻找新三板具体项目的机构，这样的职能完全可以也本该划入投行总部职能。

合规与风控总部，按理应负责整个创新业务（含机构业务）的综合风控，实际上因为专业性不足、公司风控体系在创新业务操作层面缺位而尴尬，另一方面业务部门的需求已相当突出。

从金融产品部说回来，证券研究所没有了研发资源和研发功能，还剩下多少？

综述，创新业务将越来越多，今后是否因需而设柜台交易部、资产证券化部、利率交换产品部？那样，管理幅度、管理难度、管理成本均直线上升。

同时，作为公司庞大群体的营业部等分支机构亦会因多头管理者愈多而无所适从，这个苗头是已现的。

同时，类似将来柜台交易这样的重要职能仍然是空置的，还需要起一套班子，否则场外市场部忙于新三板业务又如何专心做好职能工作（同理于战略客户服务部之业务协同职能与机构业务开发、管理）？

其实是原想招兵买马做蛋糕，结果蛋糕被各路人马扯碎了一地，拿到手的都是零散的小块。

改变上述状况、避免将来问题，一定是有方法的。

建议公司以大魄力，变敲打试验为一改到底，实现以下目标：   

1、独立的机构业务管理体系和部门；

2、公司层级且可操作的综合业务风险评估和处置机构（春节前已由战略客户服务部推动，由合规和风控总部牵头作为专项工作）。

3、未雨绸缪，务必将以柜台业务为基础的场外市场建设与业务创新、机构业务开拓相结合——这对公司来说非常重要。

以下主要以图表来阐释上述第一点即机构业务的组织架构和业务流程分析：

第一步，公司层面业务管理体系

图1：理论上

图2：实际中

存在问题：效率问题

1、夕阳业务，却拖拉着各项创新业务，沉重的马车。

2、多头管控，却均无法完全管控，各家不爽。

注：虚线表示功能缺失或无法完全行使管理职能。

图3：变革后

与图2重要变化：

1、业务流程清晰，重点突出

2、分支机构变从属于经纪业务为从属于公司

3、风控体系健全

4、研发资源独立并被全业务共享

第二步，为实现图3，明确一组概念和相应标准

第三步，综合业务管理总部设置

综合业务管理总部：属于业务管理总部，功能类似于经纪管理总部，本身兼容业务与职能双属性，同时因赋予“综合业务”而具备公司业务协同管理职责（此时已无必要单设战略客户服务部）。

图4：综合业务总部组织架构图

第四步，新业务格局下的部门职责/业务范围

第五步，基于组织架构变革的综合业务流程重组

建设思路

为适应管理精细化、业务规范化、服务价值化的客观需求，我们建议通过整合实施公司信息化战略的系统建设思路。其要点是首先通过平台整合，建立完善的公司信息共享机制、消除信息孤岛，为业务整合提供条件；其次通过业务架构整合，实现业务与业务之间的有机联系，打通公司业务价值链；最后在新的架构下，以BPM 为主线，对公司的各类业务、管理进行重构，实现流程化券商和创新服务模式：了解客户——细分客户——个性化服务客户。

架构设计

综合业务体系技术架构以“统一用户、统一认证、统一流程、统一接口、统一日志”为核心构建基于SOA（面向服务）的公司信息总线。在统一平台架构下，我们将业务分为前台、中台、后台和风险控制，形成“三横一纵”的层次结构。其中，前台是展示层（如营业部），中台是资源整合核心（战略客户服务部组织各业务部门指定人员组成的核心策略决策组），后台是业务处理核心（协同项目组/研发中心/归属业务部门），风险控制是相对独立的体系，实现业务事中控制，并对前、中、后台风险点进行实时监控预警。

前提条件：战略客户服务部根据公司授权，必须能够通过统一平台、流程、机制调度和整合公司业务培训资源、研发资源、客户信息资源等要素。

2013年2月