对业绩很难用数字来衡量的岗位来说，比如研发部门，就需要引用到这个近年来火到不行的，但也被误解到骨髓里的目标管理工具：OKR.
OKR是Objective & Key Results的缩写。简单来说，就是整个公司，团队，和个人，都要设立目标（Objective）,和衡量这些目标完成与否的关键结果（Key Results）。
谷歌可能是实行OKR最著名的公司了，也正是因为谷歌，OKR才著名起来。谷歌初创实验室举过这么一个例子，来解释到底什么是OKR。
假如你是某橄榄球队的总经理，应该如何设定OKR呢？你可以把目标O设为：为球队老板赚钱。这很容易理解。那关键结果KR呢？你可以设为：第一，赢得超级碗冠军；第二，比赛上座率达到88%。
在你下面的人，比如主教练和公关总监，又如何设定OKR呢？
主教练的目标O，可以是你第一个KR：赢得超级碗冠军。那他的关键结果KR呢？第一，每场传球码数超过200；第二，防守技术提高到第3；第三，弃踢回攻码数达到25。
公关总监的目标O，可以使你第二个KR：比赛上座率达到88%。那他的KR呢？第一，雇两个特色球员；第二，加强媒体宣传；第三，突出明星球员。
OKR就是一套目标分解系统。但是（严肃脸），OKR并不解决绩效考核问题。不谈绩效考核，只谈OKR的，都是耍流氓。
不仅谷歌，包括微软，以及发明OKR的英特尔在内的整个科技界，对于「怎么解决工程师的绩效考核问题」没有好办法。大家唯一能想到的办法，就是通过「多方均衡，让主观打分，尽量接近客观。」
谷歌的绩效考核方式是：360度环评。什么是360度环评？简单来说，就是你周围的人，包括你直属经理都会给你打分，最后加权算出一个得分。这个分数决定了你的晋升，奖金，股票。
通过多人打分，让直属经理一个人的主管，接近多人评价的客观；通过更高级别组织对得分的再平衡，让小团队的主管，接近多团队均衡的客观。
不过，当能用KPI管理目标时，千万别用OKR。KPI是秒表，OKR是指南针。指南针最重要的作用，是让一个无法用数字考核的团队，比如谷歌的工程师团队，通过层层分解的目标、关键任务，向同一个方向前行。
实施OKR有四个关键：
第一，目标要有野心，应鼓励大家挑战极限，关键结果要可衡量；
第二，最多5个目标，每个目标最多4个关键结果，这样才能聚焦；
第三，目标从公司到团队到个人层层分解，大方向要一致；
第四，所有OKR公开、透明，大家要知道彼此在干什么。
祝君安 2018.2.7
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