里卡多·塞姆勒曾经在TED做过一次演讲，题目是《公司，学校和生活中的前瞻性智慧》，或者叫《活着的意义》。演讲中提及了塞氏企业的经营，因为演讲的主要内容是塞姆勒的教育理念和他办学校的成绩，涉及公司管理的内容不多，主要是对如何睿智生活的思考。
为了便于理解，我加了小标题，并对内容做了删改。整理后的内容如下：
1｜条条框框
当你想到工作的反义词，我们在很多时候会想到“休闲”。实际上，休闲是个非常累人的过程。你要去玩高尔夫球和网球，约见朋友，要去吃午饭，赶着去看电影。我们要做的事多得让人应接不暇。其实工作的反义词是“无所事事”。
你可以大致看一下我们是如何分配这一生的，你会发现存在一些周期：当我们有很多钱的时候，我们没有什么时间。当我们有时间的时候，却没什么钱，身体也出了状况。
塞氏企业是个结构复杂的公司，拥有几千名雇员，几亿美元的火箭燃料推进系统的生意，在巴西运营着4000台ATM机，为几万人准备收入税材料。这不是一个简单的生意。
我们看着这一切说，我们不如把业务下放给这些员工吧，让他们自己运营一个公司，我们把董事会所有那些条条框框的部分去掉，比如你要什么时间来，你要如何打扮，你要如何参加会议，你要说些什么，你不能说什么。
与其等到82岁的时候再去登山，你为什么不下周就动身呢？我一般会以员工工资10%的价格把周三返卖给他。这样一来，如果他想要成为一个小提琴家，他就可以在周三去做。
第一批参与这个项目的是一批年轻人，平均年龄29岁。我对他们说，为什么我要知道你什么时间去工作，什么时间下班之类的信息？我们难道不能以此为交换签署一个合同，从你那里购买点什么，比如一些工作？
２｜招聘和评估
于是我们开始一个接一个的提问。我们怎样招聘？我们会出去尝试招募，跟他们说，我们并不是只进行几次面试，就让你一辈子为我们效力。这不是我们利用余生的方式。来参加面试吧，任何对面试感兴趣的人都可以来。
我们不希望只是通过填写表格来判断一个人是不是最佳人选。我会让面试者花一个下午，一整天，跟任何他想找的人谈话。确定塞氏企业是他想找的对象，以免他被我们广告里写的破玩意儿忽悠了。
慢慢的我们进入了一个过程。我不想让任何还没有被未来的下属面试和肯定的人成为公司的领导。公司每半年，都要对每一个领导进行匿名评估。这决定了他们是否应该继续在领导层任职。
多数情况下都是场景面试，如果他们得不到百分之七八十的肯定，他们就得走人。
3｜透明和自主
为什么员工不能自己定薪水？他们需要知道什么？员工需要知道3件事：他在公司内部创造了多少价值，他在类似公司可以创造多少价值，以及我们整体上要付出多少努力才能负担得起这些薪水。
于是，在公司的就餐区，设立了一台计算机，员工可以进去查询什么人花了多少钱，有了多少收入，他们创造了多少利润，公司盈利了多少，还有多少利润，等等。
当员工开始接触这些信息，我会说，我不想知道你们花了多少天休假，也不想知道你们在哪工作。在某个时期，我们在一个城镇有14个不同的办公室。我会对他们说，去那个离你家最近，离你今天要见的客户最近的地方上班，不要告诉我们你在哪。
即便我们有5000个雇员，我们的HR部门也只有2个人，谢天谢地其中一个已经退休了。
4｜寻找智慧
员工是我们拥有的一切。我们不能设立一个部门专门照顾员工们的日常事务。当我们发现一些新方法奏效时，就开始探索，怎样让公司以更睿智的方式运作？
我会对员工说，让我们做一个约定：你每周要售出57个器件。如果你在周三之前就卖完了，那就赶紧去休假吧。不要给我们制造问题，否则我们就得买新的公司，我们就得把我们的竞争对手买下来——就因为你卖了太多器件，我们就得忙到不可开交。所以，赶紧去休假吧，周一再回来继续干活儿。
这个过程就是寻找智慧。在这个过程中，我们让员工了解每件事，想要在一切行动中都做到真正的民主。
塞氏公司的董事会里，有2个和其他董事具有同等权利的空位，最先前来应征的2个人就能得到。于是，我们的董事会上会出现清洁工大妈投票的场景，而其他人都是些西装革履、权高位重之辈。
