（文章发表于公众号：人才盘点Talent Review）
问：企业进行人才盘点，可以收到理想的效果吗？
答：这个问题和“培训会有效吗”的答案类似。由于涉及到经营条件和人才的动态变化，人才盘点不会确所有的预期都能完满达成。然而，有人才盘点机制的企业，比没有的企业在人才方面更加具备竞争力，具体会体现在关键人才的保留、人员的稳定、员工的绩效和能力等等。
问：中小规模的公司，没有预算聘请咨询公司或做人才测评，可以做人才盘点吗？
答：完全可以。其实人才盘点不是很复杂的流程，只是因为市场有需求导致一些咨询公司将它策划得过于高深和复杂。此外，也不一定非要做人才测评。不少著名的美资公司，没有用人才测评，也没有使用软件系统，他们一样可以完成人才盘点的流程。当然，如果公司有预算，想将人才盘点工作做得更深更广泛，花多点钱聘请著名的咨询公司来协助，固然是好事。
问：人才盘点中要具体讨论人才发展方案吗？
答：不需要。人才盘点给出需要参与人才发展的名单，以及人才发展的基本方案即可。至于具体的人才发展方案，比如行动学习（调岗）、职责扩大、导师辅导、专项培训等等，交给HR去策划，和直线经理配合去实施。这部分工作应该要转移到HR的企业培训与发展模块上来了。
问：人才盘点中有什么重要细节要关注的？
答：人才的调动意愿、离职风险、流失影响，都是需要在人才盘点流程中评估，在盘点会议上进行意见交换和讨论的细节。比如，在一个有全国区域业务的公司，某位员工不能接受调动去别的地区工作的，会左右公司对该员工在继任和潜力方面的决策。同样，如果一个岗位人才的离职风险很高，而且流失后对公司影响较大，那么就需采取要专门的措施了。
问：人才发展和人才盘点的有什么区别？
答：人才盘点是人才发展的子集。人才发展是包括选聘、任用、教育培训、激励、挽留等整个系统，针对的对象更多，涵盖的面更广。人才盘点提供职位继任计划，将高潜人才辨识出来，专门为关键和高潜力的人员进行培养。人才盘点的最终需要跟进的工作，就是人才发展计划的实施。
问：曾看到过好几个版本的九宫格维度，究竟哪两个维度才是正确的？
答：原则上没有错与对的问题，都是取决于企业自己的特点和喜好。但是，绝大多数版本都是将绩效和潜力这两者作为纵横坐标，当今世界上很多人力资资源管理软件（比如甲骨文）中的Talent Review模块，也是使用绩效和潜力作为九宫格坐标。至于在中国有的咨询公司开发了其它的维度，就见人见智了。比如有使用两个九宫格的 - 能力和绩效、潜力和绩效。笔者认为，能力和潜力以及绩效，都有重叠的之处，没必要将“能力”单列出来作为九宫格的一个维度。
问：能力和潜力的区别是什么？
答：字面上容易理解，能力就是现在发挥出来的，潜力是可以在将来发挥出来的。比较公认对高潜力人才的定义，是能力、抱负和承诺（或敬业）三者都具备的人才。
问：在人才盘点中，有的说胜任力，有的说能力，这两者该用哪个？
答：胜任力是相对胜任力模型而言，涉及企业里既定岗位任职知识、技能和行为标准，而在人才盘点里所说的能力，有时是针对岗位，有时是泛指。在实践中，因为很多公司没有实行胜任力模型，或者胜任力模型实施效果不好，人才盘点需要用能力这个词来讨论。
问：人才盘点包括对组织盘点吗？
答：人才盘点应该主要是针对人才进行盘点（Talent Review），组织盘点严格来说是另一个范畴，更多的是企业战略层面。但是，由于组织和人才紧密相关，特别是在讨论人才继任和发展时，免不了和组织效率相关，所以人才盘点会展现一些和组织相关的指标，如组织结构、敬业度（或满意度）、离职率、缺勤率、招聘到位率等，用于在人才盘点会议上的讨论。如果将组织进行全面盘点的话（即：组织与人才盘点），会把这件事情变得很庞大复杂。目前世界上很多企业的人才盘点都是专注在人才上。打个比方，如果将业务也放进来进行盘点，将会是怎样？组织和业务等问题，应该另外讨论和决策，以免影响对人才盘点的专注程度。当然，企业愿意也有条件的话，可以自主决定盘点的范围。
